lunes, 2 de febrero de 2009

Cuatro culturas, cuatro estilos de liderazgo

"Querido Profesor,
Me acaban de nombrar Director General de una mediana empresa con ciertas dificultades de mercado, escasa productividad y baja moral entre los empleados.

¿Cómo podría hacer para levantar los resultados, ya que es eso lo que se me pide y más me preocupa?"



Querido Amigo,

Cada uno de nosotros tiene su forma particular de ver la vida según su mentalidad, hábitos y creencias. Tanto en el role de amigo como en el de esposo, jefe o colaborador. Cuando uno está en la posición de directivo, pone en juego sus hábitos y creencias personales que le conducirán a la eficacia o a la ineficacia; y si fracasara, le es difícil a uno comprender por qué, ya que no está acostumbrado a analizar, modificar y adecuar sus hipótesis básicas.

Ahora que te han nombrado Director General de una empresa, me gustaría repasar las cuatro hipótesis básicas que podrías tener en la cabeza para abordar la situación.

SUPUESTO 1

“Aquí lo que hay que hacer, sobre todo, es ganar dinero. Lo más directo para esto es tener una buena estrategia. Para diseñarla, lo primero que necesito es un buen sistema de información del sector y su evolución. Y una vez que tenga ese plan, lo comunicaré incansablemente a través de un buen sistema de comunicación interna, para crear esa visión y ese compromiso en todos los empleados”.

SUPUESTO 2

“Aquí, para sacar este negocio adelante, tiene que haber orden. Primero tengo que organizarme yo y a continuación organizaré a todos los demás. Cada palo tendrá que aguantar su vela. Tengo que orientarme hacia lo verdaderamente importante y, a continuación, a través de una buena delegación, hacer que funcione bien el conducto reglamentario, exigiendo responsabilidades a cada uno, introduciendo claridad y estabilidad”.

SUPUESTO 3

“Aquí lo que, ante todo, hace falta es lograr unas buenas relaciones humanas, teniendo en cuenta a las personas, comunicándonos bien entre todos, creando equipos de trabajo para hacer frente a un entorno turbulento, y, en una palabra, tener en cuenta de verdad a las personas para desarrollarlas, desafiarlas, comprenderlas, logrando de esta manera una buena gestión del conocimiento y, por tanto, unos óptimos resultados”.

SUPUESTO 4

“Aquí todo se resolvería aumentando la productividad. Es esencial crear una organización que aprende. Tengo que potenciar la innovación y el cambio. Son precisos nuevos productos, nuevos servicios y nuevas tecnologías para sacar a esta empresa de su marasmo. Necesito, sobre todo, transformar esta empresa en otra distinta para lograr una posición de liderazgo en el mercado”.

¿Te has visto identificado en uno de los cuatro supuestos? ¿Cuál de ellos te parece el más adecuado? Quizá en vez de uno te parezca que hay dos a la vez que son críticos.

La respuesta correcta, que a la luz de mi experiencia te daría, es que son necesarios los cuatro supuestos a la vez, de forma simultánea más que sucesiva. Y lo que mantenemos es que a ti, como Director General y profesional concreto, puede que alguno de los supuestos se te dé especialmente bien y mejor que los demás. Pero como haya alguno de los cuatro que olvides o no tengas en cuenta en grado suficiente, sería difícil el éxito.

Son necesarias las cuatro culturas o mentalidades a la vez, y lo que estoy haciendo es proponer un modelo integral de dirección de empresas. Además, te diría que este modelo es bueno que lo tengas no sólo tú como Director General, sino todo profesional que se vea en la necesidad de tener que desempeñar un cargo gerencial, mando o jefe de equipo, cualquiera que sea su área de especialidad.

Se trata de un modelo de competencias de liderazgo y que ofrece cuatro culturas, en cada cultura dos hábitos, por tanto 8 hábitos en total, y en cada hábito cinco competencias habituales, por tanto, 40 competencias habituales en total.

En este momento es importante poner énfasis en que son hábitos que deben ser vividos y practicados. Precisamente conozco a un Director Operativo profesor de Planificación Estratégica, en dos escuelas de negocio, bastante brillante (y que obtiene buenas evaluaciones), que sin embargo, en la propia empresa en la que trabaja no crea visión estratégica alguna, es decir, tiene los conocimientos pero no la mentalidad (o el comportamiento o el hábito). Por tanto, a efectos prácticos, lo mismo daría que no tuviera conocimientos al respecto. Es por eso que te hablo de liderazgo por 8 hábitos.

Volviendo a las cuatro culturas, muchos directores no triunfan en la medida que habrían podido porque tienen unos hábitos inadecuados; o quizá sería mejor decir que los tienen en un grado insuficiente. Las firmes creencias que uno tiene tan arraigadas, son las que precisamente le impiden ver otros aspectos esenciales de la realidad que le rodea. Quizá nuestro modelo pueda ayudar a poner un poco más en orden el modelo mental del directivo.




Dicho de otra forma:

1.-La cultura racional, es fría, científica, lógica. Por si sola racionaliza en exceso y frustra a las personas; es excesivamente dura. Aquí la creencia básica es que un directivo, ante todo, debe lograr resultados económicos reales. (Nótese que esto es rigurosamente imprescindible; lo malo ocurre cuando esta exigencia es la única). Pone énfasis en la información pura y dura y en su análisis racional para elaborar el mejor plan para ganar dinero. Viene representado por un profesional severo, estable y duro. Este planteamiento, cuando es exclusivo, da origen a trato cruel y comportamiento injusto y arbitrario con las personas. Se podría simbolizar por el euro. Los dos hábitos claves de esta cultura son: el de la Información y el de la Visión Estratégica.

2.-La cultura de la estabilidad, orden y continuidad, se basa en los principios generales de gestión de Fayol: planificar, organizar, dirigir y controlar. La rutina genera indudablemente estabilidad y, sin duda, también es imprescindible, mínimamente, para que la gente se sienta arraigada, organice y reflexione. No olvidemos que en un sistema con una jerarquía bien organizada se puede trabajar bien orientado y con libertad. Las políticas, las normas, las estructuras y procedimientos son necesarios, así como un buen sistema de control. Aquí la función esencial del directivo (o sus hábitos clave) son: el primero organizarse a sí mismo y el segundo organizar a los demás. Son los hábitos de los Resultados y de la Delegación.

3.-La cultura de la persona o las relaciones humanas ponen al profesional en el centro de la escena. El pensamiento es insaturable y en el análisis final la organización informal bien gestionada es una herramienta poderosa para todo directivo. Cuando se presta atención a las personas, el rendimiento se potencia al margen de que las circunstancias fueran difíciles. Aquí cuenta la confianza, el compromiso, la misión y la moral. Sin embargo es un modelo al parecer difícil de practicar, por el propio afán humano de protagonismo y el deseo personal de destacar a costa de los demás. Los dos hábitos clave son la Comunicación y el Equipo.

4.- La cultura de la innovación y el cambio, la última, es quizá la más difícil de adquirir. Es imprescindible dada la globalización y la turbulencia del entorno. En las últimas décadas se han potenciado mucho la economía de servicios, la gestión del conocimiento y se ha puesto en evidencia la necesidad del desarrollo del intangible. Toda la tecnología y conocimientos se desarrollan a un ritmo progresivo y el peligro de quedar fuera del mercado es constante y real. Todos los valores sociales, culturales, económicos, políticos, laborales etc. están cambiando constantemente y de forma impredecible. Y a ese mismo ritmo deben evolucionar las empresas cuya flexibilidad organizativa es crítica. Sus dos hábitos clave son el Aprendizaje y la Innovación.


Todas estas reflexiones y la observación de estos cuatro supuestos básicos fue lo que dio origen al modelo de liderazgo por cuatro culturas o de liderazgo por 8 hábitos.

"Liderazgo y Gestión por 8 Hábitos", José María Cardona, Sergio Cardona y Ana Cardona, Editorial Díaz de Santos, Madrid 2006.


Del libro "Cartas a un profesional de la empresa"

Editorial Díaz de Santos, Madrid 2008,

José María Cardona Labarga, Sergio Cardona Patau

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