Reflexiones para líderes

Lo que NO hace un director eficaz

2011-12-23T11:53:00.000+01:00

1.- No pierde el hilo rojo de lo importante, que son unas pocas cosas.

2.- No pretende que el colaborador aplique su esquema mental. Ni es posible, ni deseable. Debe evitar a toda costa que el colaborador piense que él como superior es un iluminado que tiene razón siempre en todo. Sería una cultura de Miedo de lo peor.

3.- No intenta que su agenda como Director condicione la de su colaborador. Son tareas y responsabilidades distintas.

4.- No es un embudo por el que tiene que pasar todo. No debe querer verlo todo, porque origina un gran frenazo general, un gran sobreesfuerzo de los demás y una caída global de la productividad.

5.- No permite que el colaborador esté cruzado de brazos pendiente de su decisión.

6.- No le dice al colaborador lo que tiene que hacer. No le echa la culpa de nada, ni se lo insinúa, ni le da consejos (que casi nunca necesita).

7.- Lo más grave: No ejerce un control operativo sobre el colaborador para pedirle cuentas sobre plazos, precios, costos, fallos, desviaciones, nivel de actividad, información,… (por supuesto que sí controla los resultados)

8.- No pretende que siempre esté todo perfectamente bien.

9.- No pasa por alto el que alguien esté atascado, inseguro, indignado, irritado, desmotivado, molesto, descolocado, o que no esté trabajando con un nivel alto de productividad. Entonces sí interviene hasta donde sea necesario. Sólo se dirigen personas. Puede que no le interese especialmente el Plan Operativo, Comercial, o Financiero. Pero todas y cada una de las personas tienen que estar trabajando a un alto nivel de excelencia.

Marketing de Servicios Profesionales Cualificados

2011-11-21T12:47:00.000+01:00

- 1.- Un servicio importante e intangible es difícil de vender. Se vende confianza con todo lo que eso significa. Se trata de un servicio crítico para el Cliente que no puede probarlo previamente ni ensayarlo de antemano. Siempre piensa el Cliente si lo necesita de verdad, o si tal vez se lo puede hacer él mismo. Desconoce la relación entre la utilidad y el costo y no sabe cómo seleccionar la mejor opción. Incluso esta incertidumbre la puede tener después de haber sido prestado el servicio. A veces lo que se esperaba era un milagro. Solicitar la compra es adquirir sólo una promesa de satisfacción.

- 2.- El Cliente corre mucho más riesgo que en la compra de productos tangibles que puede inspeccionar antes de comprarlos. Aquí es difícil que la calidad sea “constante”, porque está sujeto a fallos humanos; por eso debe ser alta la calidad de ejecución. Esto hace que el proceso de compra sea más riguroso y que el poder del comprador sea más alto. La venta es difícil porque uno se tiene que vender a sí mismo; por eso el Cliente pregunta siempre: “¿Qué ha hecho Ud. hasta ahora?”. Y el grado de interacción entre el Proveedor y el Cliente en el Proceso de Venta, y también luego, es mucho más estrecho.

- 3.- El Cliente, ante todo, lo que más valora, en general, de su proveedor es que comprenda bien su problema aunque le resulte difícil formularlo. Comprender el problema del Cliente es vital; incluso parece difícil comprender el significado de “comprender”. Un hecho sorprendente y comprobado es la fuerte divergencia entre los atributos de Calidad a los que de importancia el Cliente y a los que da importancia el Comprador.

- 4.- Reducir la incertidumbre del comprador aparece como la variable crítica una vez, otra y otra. Son de gran importancia, por ejemplo, la impresión a primera vista, que causan los consultores y las apariencias. Quizá incluso no se juzga tanto el servicio como la confianza que inspira la persona que lo ofrece. Al no ser tangible pasa a ser importantísimo el “envase” y todo lo que lo rodea; incluido el simple “logo”, cómo se hace un esquema o el color del papel.

- 5.- La única estrategia viable para este negocio obligatoriamente es el de la especialización. Por tanto debe ser un servicio segmentado y diferenciado, o por la naturaleza del mercado, o del producto o servicio o de la tecnología; o por dos o tres de ellas a la vez. Otra cosa muy distinta es que esa segmentación – diferenciación - especialización la aprecie con claridad el Cliente, cosa muy difícil de lograr (sobre todo cuanto más alto sea el intangible).

- 6.- De no ser alguien de extraordinario prestigio, en la medida de lo posible:
a) Se debe “industrializar” el servicio para hacerlo en la medida de lo posible lo más independiente que se pueda de las personas. Sólo debe hacer aportaciones personales quien tenga mucho prestigio, conocimientos y experiencia.
b) Se tiene que practicar un contacto personal continuo siendo preferible que, en la medida de lo posible, imparta el servicio el mismo que lo vende ya que al Cliente siempre le desconcierta ver una cara nueva desconocida.
c) Estar además al tanto de las últimas tecnologías y avances.

- 7.- Todos y cada uno de los elementos que corresponden el servicio, sin excepción, son importantes. No puede fallar uno solo. Cuando uno se decepciona, primero es muy difícil recuperarlo, pero lo que es peor, todos los demás elementos, sin excepción, también se decepcionan, aunque fueran buenos. Es enorme el problema del Control de Calidad. Por ejemplo apenas sirve de nada hacer una buena oferta, si la comunicación no es continua y creativa.

- 8.- Quizá el punto más importante de todos resulta ser la necesidad de una imprescindible, constante y muy buena atención personalizada. Cuanto más intangible, mayor es la "dependencia” entre comprador y vendedor (no en los tangibles). Por eso es clave cuidar la calidad de la relación personal.
Se precisa una permanente comunicación creativa por teléfono, carta, e-mail, almuerzos, etc. para tranquilizar y dar confianza. Es esencial un diálogo casi continuo de una u otra forma para re-descubrir las verdaderas necesidades del Cliente en una atmósfera de Comunicación creativa. A veces el vendedor tendrá que actuar de animador, estimulador, facilitador, informador,
tranquilizador… y todo esto puede ser mucho más importante que emitir una opinión técnica acertada. La regularidad del trato con el Cliente debe ser controlada con asiduidad sin abandonarle y sin acordarse de él de vez en cuando, cuando nos convenga. Ojo con esto ya que s el trabajo mas importante y arduo que tiene que ejecutar el suministrador. Debe tenerse una presencia ininterrumpida y un recordatorio continuo, porque el Cliente tiene una tendencia fuerte a olvidar el buen servicio y a considerarlo como “normal” (Salvo que vaya mal o vea a un competidor que lo hace mejor).

- 9.- El marketing en este tipo de empresas es prioritario fundamental; pero se basa en todo lo dicho hasta ahora, recordando además tres cosas:
a) Son importantes los testimonios de satisfacción personal de quienes ya se han beneficiado del servicio. Es un arma potente el pedir a un Cliente satisfecho que recomiende el servicio a sus amigos. La venta más eficaz es el boca a boca.
b) La pesada carga para el Cliente de no poder comprobar el servicio previamente debe equilibrarse centrándose en los beneficios que obtendrá mas que en las características del servicio.
c) La Comunicación externa debe repetir siempre una y otra vez el mismo slogan, metáfora o mensaje.
d) Los gastos de publicidad suelen ser inútiles y el mensaje publicitario acertado es casi imposible de crear. Incluso, según autores, la publicidad puede ser contraproducente.
e) Es bueno escribir artículos, libros y participar en foros y conferencias que potencian el prestigio y la fama.

- 10.- El precio debe ser alto en la medida que el servicio: a) no tenga sustitutivo, b) sea difícil comparar con otro, c) sea urgente de dar, d) cubra necesidades humanas de rango superior. El precio refleja la calidad, especialización y valor que tiene para su comprador. Cuando interviene con intensidad el elemento humano, con experiencia y conocimientos, le es más indiferente el precio al comprador. Cuando se cobra mucho, el Cliente da importancia al servicio; y no en caso
contrario.

comunicación@cardonalabarga.com
Madrid Noviembre de 2011
Elaborado por Josemari Cardona, Doctor Ingeniero del ICAI
Puede ser reproducido citando la procedencia.

Antropología directiva, síntesis nº2

2011-10-03T17:29:00.004+02:00

1.- La situación. Supongamos una cuadrícula como la dibujada. En el eje horizontal están los resultados y en el vertical las personas. Cada uno está graduado de cero (0) a diez (10). Horizontalmente, el 10 correspondería a una sociedad en la que idealmente fueran óptimos la estrategia, organización, procesos, tecnologías y conocimientos. Verticalmente el 10 correspondería a un máximo respeto a la dignidad de la persona, porque se pone en juego su compromiso, responsabilidad, entusiasmo y voluntad. En un buen conjunto de empresas españolas significativas, para las que estuve trabajando y venían funcionando razonablemente bien las últimas décadas (Bankinter, Dragados, Continente, Comercial de Laminados…), se situaban casi todas ellas horizontalmente como en el 6, y verticalmente como en el 4, “siendo bastante generosos porque las personas no interesan tanto”, dijo alguien. Por tanto la posición 64 es la más habitual.

2.- La mejora. Contemplando el punto 64 se reúne el Equipo Directivo y dice: “¿Nos vamos a conformar con los resultados de un 6? ¿No podríamos y deberíamos mejorar yendo, por ejemplo, al 8?”. El cambio en efecto es posible y deseable y entonces lo que solemos hacer en la práctica es abordar un plan de trabajo para crear un nuevo mercado, introducir un nuevo producto, crear nuevas TIC, mejorar la organización, crear un sistema de ideas de innovación y mejora,…. Y tras 8 meses, por ejemplo, después de un esfuerzo tremendo, el análisis muestra que seguimos en el 64. ¿Por qué? Porque para ir horizontalmente del 6 al 8, primero verticalmente la empresa debe ir también del 4 al 8, por ejemplo. Es decir, al punto 88. Prácticamente es imposible ir de forma directa del 64 al 84. En una Escuela de Negocios muy afamada, les oímos decir que “sólo tratamos temas prácticos”.

3.- Naturaleza de los dos ejes. La persona, eje vertical, tiene interioridad, inmanencia, capacidad de autocrecimiento, y siempre puede dar más de sí. El pensamiento es insaturable. Cualquiera de nosotros puede, y seguramente debe, superarse a sí mismo. El eje horizontal donde se encuentran las tecnologías, conocimientos, estrategias, políticas,… es plano. Carece de interioridad; no pueden dar más de sí; diríamos que “esto es lo que hay”, dicho no aplicable a la persona. De tal manera que el eje crítico que lleva la voz cantante es el vertical, que es el cultural o el “espiritual” (no en el sentido simplemente religioso, aunque éste no se excluye). Si el punto 64 se eleva verticalmente, forzosamente corre también a la derecha; es prácticamente imposible correrlo directamente a la derecha porque así no sube.

4.- La enseñanza de la Filosofía de la Historia y del sentido común. Los escritos de Salvador de Madariaga, Arnold Toynbee, Claudio Sánchez Albornoz, y similares, coinciden y demuestran algo evidente en torno a toda cultura, civilización o sociedad, y que he constatado que es extensible a toda institución o empresa: quien crea que la clave del éxito está en el desarrollo de técnicas, herramientas, tecnologías, conocimientos o en aprovechar las oportunidades del entorno está en un error y sella la propia ruina. El verdadero desafío que hay que superar es el que se plantea a nivel de espíritu.

5.- Crisis. En una interpretación bastante libre, lo peor que origina la crisis es un descenso en: la dignidad de las personas, su estado de conciencia, su mundo interpretativo, su estatus, su categoría social o como se quiera llamar. Ese empobrecimiento origina precisamente “igualdad” y camino hacia el rebaño. Precisamente y de forma muy acertada, los presocráticos decían que en una sociedad una autoridad es “legítima”, no cuando procede de una democracia, sino cuando tiene capacidad de desarrollar la dignidad de los seguidores.

6.- ¿Quién? Es decir, una crisis siempre es originada por alguien, con nombre y apellidos, que bajo un planteamiento aparentemente tolerante, democrático y de “buen rollo” impulsa con brazo de hierro una cultura mecanicista, racionalista, individualista, pragmática, progresista, laicista, economicista o como se quiera llamar, que echando la culpa a los demás, arrincona y achatarra lo más excelente y genuino de las personas, que precisamente es lo más imprescindible para la productividad y lo del “estado del bienestar”.

Entonces, ¿cuál es el mejor planteamiento económico?

comunicación@cardonalabarga.com, Madrid, Octubre de 2011

Elaborado por Josemari Cardona y Fernando Herreros, Doctores Ingenieros del ICAI

Productividad, síntesis nº1

2011-09-14T11:31:00.001+02:00

Liderazgo y Gestión del Cambio

Síntesis nº 1.- Productividad I

1.- El ejemplo.- En la visita al museo del ferrocarril de Madrid (en el paseo de las Delicias)
se percibe muy bien la evolución del ferrocarril (desde el carro de mulas hasta la alta
velocidad). Es la evolución de la productividad. Una evolución similar deberían tener el resto
de instituciones, como hospitales, empresas de cualquier tipo, fundaciones, ayuntamientos,
organismos públicos, y sobre todo en colegios, universidades y escuelas de negocio. La
inexistencia de cambio, de innovaciones y de evolución positiva (aumento de productividad),
es la causa fundamental de la crisis.

2.- Una definición de las muchas.-La productividad es eficacia por eficiencia; tanto a nivel
de persona, institución o nación. Eficacia significa saber qué hacer; hacer lo que se debe
hacer. Eficiencia significa rendimiento; hacerlo bien hecho, es decir saber cómo hacerlo.
Todo el mundo tiene problemas con ambas cosas. A niveles altos, los directivos suelen tener
el problema más bien con la eficacia, y a niveles operativos más bien con la eficiencia. No
hay peor cosa que hacer muy bien aquello que no teníamos que haber hecho nunca. Es
preferible hacer lo que sí hay que hacer, aunque se haga de forma regular.

3.- Necesidad del aumento continuo de la productividad.- La calidad de vida y el grado
de bienestar de una sociedad es adecuado cuando existe un crecimiento constante de la
productividad. No supone trabajar más, ni más duro ni con más esfuerzo (ni más
tecnología), sino trabajar más inteligentemente. En ese caso, como por arte de magia
empiezan a desaparecer los problemas sociales de todo tipo (paro, atracos, ausencia de
niños, divorcios, exigencias injustas, drogadicción, etc.) Y viceversa, cuando la productividad
se estanca, la burbuja de problemas sociales de todo tipo, aún los más insospechados
empiezan a crecer y no es posible pararlos por ningún procedimiento. (Ni aunque cambiemos
la constitución 50 veces)

Toda empresa está condenada de por vida a tener que estar aumentando constantemente su
productividad para mantener una rentabilidad uniforme. Si falta ese aumento, la institución y
todos sus miembros están sometidos a un proceso real de descapitalización y
empobrecimiento.

4.- A vueltas con la política.-Cuando uno estudia la Historia de la Productividad, a lo largo
de todas las épocas, se acaba encontrando con consideraciones políticas importantes, que no
se pueden evitar, como nos gustaría. Dos ejemplos:
1º.- El muro de Berlín no lo derribó la presión política, sino la presión debida a la gran
diferencia de productividad a cada lado del muro.
2ª.- El drama español de la crisis es debido en buena medida a que la palabra y el concepto
“productividad” ha sido arrinconado y despreciado por sindicatos y socialistas. Es lógico: la
“productividad”, que ante todo es una cultura, significa innovación y cambio. Se opone al
“statu quo”, estabilidad, permanencia y “derechos adquiridos” y exige planteamientos
crudamente honestos y realistas.

5.- Las causas y consecuencias de mejorar la productividad.
1ª.- La innovación y mejora continua en el trabajo que están realizando todas las
instituciones, que es el motor principal del avance, de la demanda de empleo y de la
reducción de costos.
2ª.- El aprendizaje y formación continua desde la básica hasta la avanzada y desde niño
hasta el profesional ya jubilado.
3ª.- Buen ejemplo de la clase política con análisis riguroso de las cosas, ausencia de
ideologías, demagogias, teorías abstractas y absurdas. Es decir, con un planteamiento ético
a la vieja usanza. (Es mucho menos importante acertar con todas las políticas coyunturales
monetarias, fiscales, etc. hacia donde se desvía la atención actualmente)

Las consecuencias de mejorar la productividad, son:
1ª.- Bienestar social. Calidad de vida. Más niños, menos divorcios, mayor integridad familiar,
menos violencia en todas sus formas.
2ª.- Mayores conocimientos y mejor nivel educativo. Más estar cada uno a lo suyo sin hablar
sobre lo que no se sabe, ni sentenciar sobre lo que no se tiene experiencia. Mayor confianza.
Menos víctimas de demagogias y de políticos revolucionarios. Menores presiones ideológicas
y mentiras políticas. Se dice la verdad sin tirar balones fuera.
3ª.- Uso óptimo de todo tipo de recursos. Mayores niveles de ingresos reales y sobre todo
fuerte reducción de las desigualdades sociales.

6.- Las causas y consecuencias de empeorar la productividad.
1ª- Mal ejemplo y excesiva demagogia de políticos y de intelectuales, generalmente de la
izquierda, que traicionando su condición, fraguan a través de los medios numerosas
creencias mediocres que conducen a un empobrecimiento generalizado y a culpar a otros.
2ª.- Presión excesiva a corto plazo. Búsqueda del “pelotazo”. Afán lucrativo a toda costa.
Corrupción. Afloramiento de un capitalismo perverso. Aparecen grandes diferencias sociales.
3ª.- Malas condiciones laborales. Anhelo generalizado de un puesto de trabajo cómodo y
seguro. Abundancia de trabajos poco cualificados. Demasiado miedo.

Las consecuencias de empeorar la productividad son:
1ª.- Pérdida de competitividad, degradación de todo el tejido productivo del país con la
consiguiente desaparición de empresas y de empleo. Generación de pobreza generalizada.
2ª.- Aumento de conflictos y peligrosidad social.
3ª.- Ausencia de Responsabilidad Social y degradación del medio ambiente en todos los
sentidos.

Síntesis realizada por: Josemari Cardona y Fernando Herreros,

Doctores Ingenieros del I.C.A.I.

comunicación@cardonalabarga.com

La edad ideal para el éxito profesional

2011-03-29T18:29:00.004+02:00

Cuando se ve una empresa que se ha transformado de manera importante, que tiene éxito de verdad, que se consolida internamente logrando un equipo integrado, bien comunicado y organizado, que da buena calidad de servicio al cliente, se ve que en la gente de ese equipo hay una persona que tiene más de 50 años.

El valor de la juventud está actualmente en alza, lo cual es imprescindible, pero la edad ya madura es también importante, y el equilibrio de edades es bueno, lo mismo que el equilibrio de hombres y mujeres es bueno.

Ahora que la esperanza de vida se alarga cada vez más, quisiéramos romper una lanza a favor de la edad madura.

El Dios Yahvé, para conductor del pueblo judío, la organización más antigua que conocemos, escogió primero a Abraham, hombre anciano al que prometió que sería el padre de los creyentes, y más tarde a Moisés, hombre también más que maduro, y con una larga experiencia a sus espaldas.

¿Y por qué es bueno para determinados puestos tener más de 50 años? Porque hace falta haber tenido experiencias de éxitos y de fracasos, y sobre todo hace falta determinarse bien a sí mismo.

Es decir, ejercer el automanagement, para lo cual es necesario el conocimiento de uno mismo, al que según Peter Drucker se llega a través del examen de:

· los propios puntos fuertes y valores

· cómo se desempeña cada uno

· cómo contribuye con su trabajo

· cómo reconoce la individualidad de los demás asumiendo la responsabilidad en las relaciones.

Todo esto está muchas veces lejos de la gestión por competencias. La gente joven sale muchas veces con unas ideas bastante equivocadas de las Escuelas de Negocios. Piensan que el éxito está en el logro de los objetivos, y no caen en la cuenta de que el verdadero éxito es un estado mental que se autoperfecciona. Es cierto que hay que apostar por los jóvenes.

Decir otra cosa a estas alturas sería ir en contra de la propia trayectoria histórica que estamos viviendo y del sentido común.

Hay empresas, -lo estamos viendo en muchas del entorno de Internet -, que por su objeto, por el número de gente que emplean o por otros factores, demandan a su frente a gente joven. Pero no es menos cierto, que cuando hay que transformar formas de pensar arraigadas en culturas que arrastran el peso de la Historia sobre la propia empresa, hace falta alguien veterano, que conozca bien a las personas, que obre con astucia a la vez que con tacto y diplomacia, que sea perspicaz, que sea ético, que tenga estabilidad emocional.

Todas estas características, que son las que definen el liderazgo, se van consolidando con la edad y la experiencia. Para crear ese caldo en el cual uno tiene que encontrar resonancia afectiva para avanzar en el trabajo en equipo, en la motivación y las ganas de luchar, se necesita gente que conoce un poco lo que es la vida, y que dará valor añadido al trabajo.

En general, el hombre y la mujer jóvenes, no han profundizado lo suficiente en la importancia de lo que significa ser persona, en la importancia de la dignidad personal. La experiencia demuestra que para esa reflexión hacen falta años. Y esos años, que son fructíferos en el desarrollo y madurez personales, son años de personas que tienen interés en la mejora.

El simple paso de los años no basta. La gente se desarrolla ante situaciones cambiantes, y en función de las reacciones que adopta ante ellas. De otra forma, lejos de servir para adquirir experiencias y sacar conclusiones del acontecer diario, sólo servirían para anclarlas en la rutina, y pensar que ya lo tenían todo aprendido, lo que las dejaría en la cuneta con respecto al resto de sus coetáneos, cosa que sucede también con frecuencia. Está claro que los profesionales que dejen de aprender serán reemplazados por la propia dinámica del mercado.

Estamos asistiendo muchas veces a la reducción del análisis competencial al simple baremo generacional, haciendo de los que no son profesionalmente jóvenes unos viejos prematuros, que van viendo disminuidas sus posibilidades de destacar profesionalmente a medida que se van alejando de la dorada juventud.

Lo justo sería, partiendo de la base de la existencia previa de gente con talento, analizar habilidades como capacidad de liderazgo, trabajo en equipo, capacidad para la gestión de empresa, etc., todo ello más fácil de encontrar en personas con cierta madurez.

En el entorno de equipos con gente joven se pueden detectar un gran dinamismo, y posiblemente grandes dosis de innovación, pero al mismo tiempo podemos encontrarnos con superficialidad, ausencia de equilibrio, uniformidad mental, lo que acusarían a la hora de la toma de decisiones. La gente madura en cambio, aportará serenidad, equilibrio, madurez, aunque pueda adolecer de cierta resistencia ante el cambio o en algunos casos de prepotencia.

Concluyendo, pensamos que lo ideal será aprovechar lo bueno de cada generación. Las empresas que formen equipos donde estén presentes profesionales maduros, que ofrezcan lo mejor de su experiencia, y donde también estén presentes profesionales jóvenes que aporten fuerza e innovación, exigiendo talento en todos ellos, serán realmente competitivas.

¿Qué es la madurez?

· Saber ser lo que es persona humana y ser capaz de llevarlo a término.

· ¿Se puede ser maduro en un aspecto y no en otro?

· ¿Está ligada a la humildad?

· Conocerse a sí mismo y saber tratar a los demás

· Saber tratarse a sí mismo es responsabilidad

· También lo es saber cómo debo convivir con los demás

· Es reconocer los propios errores

· Es hacerse mayor

· Es saber estar en tu lugar

· ¿Es flexibilidad?

· Es tener un punto de visión y una coherencia hacia ese punto

· Conocerse para actuar correctamente y actuar responsablemente

· El individuo maduro crea individuos maduros, y el inmaduro inmaduros. El comportamiento genera comportamiento

· Tener unidad interior es tener integrados 3 cauces:

· Lo racional

· La voluntad

· La afectividad

· Madurez es responsabilidad y prudencia

· También es consideración hacia los demás y hacia uno mismo, y valentía simultáneamente

· Madurez es dirigir la propia vida. Dirigir la propia vida es dominar la voluntad

· Apreciar la propia bondad interior

· Ser consecuente. Actuar como se piensa. Eso requiere dos cosas:

· Pensar

· Actuar

· Barbarie es actuar sin pensar. O actuar sin voluntad

· ¿A qué damos importancia?

· ¿Qué sentido le da uno a su vida?

· ¿Qué precio estás dispuesto a pagar por el éxito?

· ¿Qué es el éxito?

· Madurez es la capacidad para entender el alcance y el calado que tienen las propias decisiones

· Uno, haga lo que haga, se autodetermina radicalmente

"Tus Zonas Erróneas" de Wayne W. Dyer

2011-03-29T18:10:00.002+02:00

TUS ZONAS ERRÓNEAS de Wayne W. Dyer.

EL OBJETIVO DEL LIBRO consiste en ayudarnos a eliminar los pensamientos que sirven de apoyo a nuestros sentimientos y conducta autoalienatorios o paralizantes (cf pág. 10)

LA PREMISA BÁSICA DE DYER es que somos libres y responsables de “elegir entre un comportamiento autorrealizante en vez de un comportamiento autoderrotante” (p. 31) Se trata de hacernos cargo de nosotros mismos para conseguir disfrutar de cada momento presente. Tenemos la posibilidad de cambiar nuestra manera de pensar y sentir (Dyer cree que las emociones son respuestas a nuestros pensamientos, si cambio mis pensamientos, cambiarán mis emociones)

TAMBIÉN PROPONE UN PRINCIPIO BÁSICO: se trata de evitar la inmovilidad. Hay sentimientos que nos inmovilizan. “Inmovilización: un estado, que, en grado mayor o menor, imposibilita que funciones al nivel que quisieras funcionar.” (pág. 36)

Dyer entiende que hay emociones negativas que provocan este estado de inmovilidad y que debemos deshacernos de ellas.

LAS SIETE ZONAS ERRÓNEAS:

1. NO AMARTE, SUBESTIMARTE. “El amor propio, el amarse a sí mismo implica aceptarse a sí mismo reconociéndose como un ser humano valioso y porque así lo decide uno mismo.” (pág. 61)

2. BÚSQUEDA DE LA APROBACIÓN EXTERNA como necesidad, no como deseo. Dejar de ser una persona autónoma para depender del juicio de los demás. Nadar contracorriente suele ser mal visto por las corrientes sociales que buscan hacernos más dependientes y sumisos. No debe confundirse con la búsqueda de amor o necesidad de amor.

3. AUTODEFINIRTE CON ETIQUETAS CLASIFICATORIAS QUE TE IMPIDEN DESARROLLAR TU PROPIO PONTENCIAL DE CRECIMIENTO. Aferrarte a tu pasado por medio de los “yo soy”: “así soy yo…”. “no puedo evitarlo…”, “siempre he sido así…”, “es mi naturaleza…”. “SOLO TÚ PUEDES MEJORAR TU SUERTE Y HACERTE FELIZ A TI MISMO”.

4. CENTRARTE EN LA CULPABILIDAD (PASADO) O LA PREOCUPACIÓN (FUTURO). “La culpabilidad quiere decir que despilfarras tus momentos presentes al estar inmovilizado a causa de un comportamiento pasado, mientras que la preocupación es el mecanismo que te mantiene inmovilizado ahora por algo que está en el futuro y que a menudo es algo sobre lo que no tienes ningún control.” (pág. 126)

5. MIEDO A LO DESCONOCIDO. EVITAR EXPLORAR LO DESCONOCIDO POR PRUDENCIA, CAUTELA, PREJUCIOS, PERFECCIONISMO O FALTA DE FLEXIBILIDAD. Poner nuestra seguridad en factores externos.

6. ACTUAR POR DEBER de tal manera que impide el desarrollo de comportamientos sanos y eficientes por dejar que tu vida sea controlada por los demás. “Si estás recargado de ‘debes’ y eres incapaz de romper con los convencionalismos prescritos por los demás, entonces quiere decir que estás en el grupo de los ‘externos’.” (pág. 194)

El grupo de los externos es el de los que responsabilizan de su estado emocional presente a alguien o algo externo, que está fuera de uno mismo.

7. EXIGENCIA DE JUSTICIA. No se trata de no buscar la justicia, sino de usar la falta de justicia que afecta a nuestra vida como una justificación para la infelicidad. “En este caso el comportamiento autofrustrante no es la exigencia de justicia, sino la inmovilización que puede generar esa realidad sin justicia.” (pág. 228)

Aquí entrarían, por ejemplo, los celos o la actitud del quejica existencial que siempre culpa de su estado de infelicidad al mundo: “¡No es justo!”

Nota: las citas se corresponden con la siguiente edición: Dr. Wayne W. Dyer. Tus zonas erróneas, Grijalbo (39ª Edición)

Conferencia sobre Liderazgo Personal por José María Cardona, CESMA

2010-11-19T09:27:00.001+01:00

También disponibles, todas las conferencias de José María Cardona, experto en Desarrollo Directivo y de Comités de Dirección, en el canal de youtube:

http://www.youtube.com/user/josemaricardona#p/f

IDE CESEM, Gestión de empresas, conferencia de José María Cardona

2010-11-19T09:19:00.004+01:00

¿Cómo mejorar los resultados de la empresa?

Liderazgo personal

2010-10-13T18:40:00.003+02:00

Conozco a Josemari (como le gusta que le llamemos) desde hace
muchos años. Me ha pedido que le escriba la Introducción a este libro,
sin más razones, creo yo, que la de la amistad. Como se trata de la
Introducción al libro, me voy a contener y no voy a escribir de Josemari,
sino del libro.

El libro que tienes en las manos, querido lector, es un libro que
deja huella. Y esa huella será tanto más profunda cuanto más profundamente lo leas, lo trabajes, lo subrayes, lo enriquezcas con tus ideas,
y luego lo asumas y lo pongas en práctica. Si así lo haces, te resultará
un libro amigo, como sé que el autor desea.

Es un libro que te interpela. Te recomiendo que medites y respondas
a los cuestionarios finales de algunos capítulos que, con cierto
humor, el autor ha titulado “Audítese”. Son fundamentales para el
conocimiento de uno mismo que, a su vez, es esencial para conocer
a los demás.

La amplia experiencia profesional de Josemari se vuelca por entero
en estas páginas, y así podemos verlas enriquecidas con multitud
de anécdotas y vivencias cargadas de sabiduría, humanidad, humor y,
en casi todos los casos, de humildad. No obstante, conociendo al autor

como lo conozco, sé que se ha contenido por mor de la brevedad,
pero no ha sacrificado profundidad, conocedor de la falta de tiempo
de las personas a las que va dirigido este libro.

Comienza con una visión de la situación en que se encuentran o
se pueden encontrar la mayoría de las empresas y organizaciones y el
cambio que deben dar, y recapitula la historia más o menos cercana
de la sociedad del conocimiento y su influencia en el mundo empresarial.
Continúa el autor con la exposición de los aspectos fundamentales
de tipo antropológico que influyen en el funcionamiento y la
situación de todo el entramado social y empresarial, y cómo el comportamiento
es el factor más determinante en la productividad, los
resultados, las relaciones interpersonales, etc.

Y culmina el autor con su descubrimiento, madurado a lo largo de
muchos años de experiencia, de los ocho hábitos que debe tener el
buen directivo, analizándolos detenidamente uno a uno.
Como en casi todos los libros que forman un conjunto bien armado
y armónico, la primera lectura exige seguir el orden marcado por el
autor, porque todo está relacionado entre sí y muy bien hilvanado.
Pero, una vez leído entero, puedes, querido lector, ir al capítulo que
más precises, o a aquel que más te haya llamado la atención, pues
cada uno de ellos, por sí solo, también resulta provechoso.

En los diferentes cursos y seminarios que hemos compartido Josemari
y yo, hemos podido comprobar que “sólo se aprende a hacer
lo que se hace”. Por tanto, querido lector, si haces lo que este “libro
amigo” te dice, aprenderás a hacerlo y “superarás cualquier crisis”.

Fernando Herreros Salcedo

Automanagement, basado en Peter Drucker

2010-07-22T11:58:00.002+02:00

La explicación del éxito de los grandes hombres de la historia radica en que siempre han ejercido automanagement. Así un Napoleón, un Leonardo Da Vinci, un Mozart siempre han sabido manejarse a sí mismos. Sin embargo, son los menos. La mayoría de los hombres caminan por derroteros que están muy lejos de esos talentos y logros. No obstante, todos debemos aprender a autogestionar nuestro desarrollo, a ubicarnos donde mayor y mejor sea nuestra contribución.

El conocimiento de uno mismo parte del examen de una serie de cuestiones:

• A ¿Cuáles son mis puntos fuertes?

A lo largo de la historia la gente tenía poca necesidad de conocer sus puntos fuertes. Uno nacía en un determinado medio y ya sabía cómo iba a transcurrir su vida laboral. El hijo de un campesino aprendía con su padre y continuaba su mismo oficio. La hija de un artesano se casaba con un artesano... etc.

Actualmente la gente tiene opciones. Para descubrir a dónde pertenecemos debemos conocer cuáles son nuestros puntos fuertes. Es más fácil que la gente sepa en qué falla, que cuáles son sus puntos fuertes, y sin embargo nadie puede desarrollarse basándose en las carencias o limitaciones, sino a partir de su fortaleza.

• B ¿Cómo me desempeño?

Hay mucha gente que trabaja con costumbres que no le son propias, lo cual garantiza casi con seguridad un mal rendimiento.

1. En primer lugar es importante conocer si uno es “lector” o “escucha”. Hay gente que lee y gente que escucha. Pocos hacen las dos cosas, y menos son los que saben a cuál de las dos categorías pertenecen. Unos se desenvuelven mejor ante informes por escrito, y otros dominan las reuniones y entrevistas.

2. En segundo lugar hay que saber cómo aprende cada uno. Hay quien aprende escribiendo, otras escuchándose, otras haciendo.

3. En tercer lugar es importante saber cómo se trabaja mejor, en solitario o con gente, y en ese caso “¿en qué tipo de relación?" Unos trabajan mejor como subordinados, otros como tomadores de decisiones, otros como asesores, otros tienen necesidad de ser asesorados para tomar decisiones. Así suele pasar que el segundo de una organización, que es sobresaliente en el puesto de asesor, suele fracasar cuando lo ascienden a la máxima jefatura. Sabe qué decisión es la que debe tomar pero no puede aceptar la decisión de llevarla a cabo.

4. En cuarto lugar es importante conocer si uno se desenvuelve bien bajo presión o necesita de un marco altamente estructurado, si trabaja mejor en una gran organización o en una pequeña. Pocas personas trabajan bien en todo tipo de ámbitos.

• C ¿Cuáles son mis valores?

El sistema de valores de una empresa implica el establecimiento de una serie de prioridades, que pueden estar o no de acuerdo con nuestros propios valores. Por ejemplo la decisión de dirigir una empresa o amortizar una inversión con vistas al corto o al largo plazo no es, fundamentalmente una opción de tipo económico, sino que constituye una cuestión de valores con respecto a la función de la empresa y la responsabilidad de la gestión.

Si una persona trabaja en una organización cuyo sistema de valores es inaceptable o incompatible con el suyo propio, está condenada a la frustración y al mal desempeño.

• D ¿Adónde pertenezco?

Una vez conocidas las respuestas de “¿cuáles son mis puntos fuertes?”, “¿cómo me desempeño?” y “¿cuáles son mis valores?”, uno ya puede y debe decidir a dónde pertenece, lo que le permitirá estar preparado para las oportunidades.

• E ¿Cómo puedo contribuir?

Hasta hace poco la gente pensaba que tenía que hacer aquello que le indicaban o asignaban. Hoy los trabajadores con conocimientos deben aprender a preguntarse “¿cuál debería ser mi contribución?”, “¿dónde y cómo puedo establecer una diferencia que suponga una mejora en mi trabajo?”

• F. Responsabilidad en las relaciones

La responsabilidad en las relaciones implica el reconocimiento de la individualidad de los demás, lo que supone comprender a la gente con la que se trabaja, haciendo uso de sus puntos fuertes, sus formas de trabajar y sus valores.

La segunda parte de la responsabilidad en las relaciones es hacerse responsable de la comunicación. Muchos de los conflictos que surgen en el trabajo se producen porque la gente no está suficientemente informada.

Conclusión: Las organizaciones ya no se construyen a partir de la fuerza sino de la confianza, lo cual no significa que las personas necesariamente se agraden, sino que se comprendan. Uno debe la responsabilidad en la comunicación a todos aquellos de cuyo trabajo depende y a aquellos que dependen del trabajo de uno.

El liderazgo al estilo de los Jesuitas, de Chris Lowney

2010-07-22T11:34:00.002+02:00

Es un libro genial que subrayo en todo cuanto dice, pues yo he sido educado por jesuitas y son tal cual los define en el libro.

El libro lo leí gracias a esta recensión que transcribo en el blog, espero que os guste.

El liderazgo al estilo de los Jesuitas, de Chris Lowney es el libro que me gustaría recomendar. Como el propio título indica, se trata de una exposición del modelo de liderazgo basado en el autoliderazgo.

Podemos decir que el libro está dividido en dos partes. La primera teórica y centrada en explicar el liderazgo desde la visión jesuita, y una segunda parte histórica en la que relata con ejemplos la aplicación de la teoría mediante jesuitas destacados en la historia.

El liderazgo al estilo de los Jesuitas deja claro que los Jesuitas entienden el liderazgo como autoliderazgo, y luego, como una constante a lo largo de toda la vida. Todo el mundo es lider en potencia y está liderando todo el tiempo a través de cuatro pilares:

1. Autoconocimiento
2. Amor
3. Ingenio
4. Heroísmo

Las características del líder son las siguientes:

1. Están siempre enseñando y aprendiendo
2. Forman hombres y mujeres brillantes y eminentes
3. Se vigorizan con la misma ambición de sus metas heroicas
4. Son innovadores y atacan los problemas de maneras que sus antecesores no imaginaron jamás.
5. Se dedican a la excelencia.
6. Permanecen abiertos a las nuevas ideas aun en la vejez
7. Honran la verdad sin egoísmos
8. Influyen en los demás con el ejemplo, sus ideas y su enseñanza.

Además los jesuitas desarrollan una herramienta muy valiosa: el examen.
“Todos los días los jesuitas al levantarse hacen memoria de sus metas clave, y dos veces al día hacen una parada, un breve examen mental, pidiéndose cuentas con respecto al asunto en particular que han escogido para corrección y mejora. Deben repasar el tiempo hora por hora o período por período, desde el momento de levantarse hasta el presente examen”

Por Pedro Robledo

El directivo como motor

2010-03-24T17:09:00.003+01:00

Tradicionalmente se suponía que el directivo sabía lo suficiente sobre la gente que de él dependía como para decidir qué trabajo debía hacer y cómo tenía que desempeñarlo. Sin embargo no existe ningún método que le proporcione la totalidad del conocimiento para tomar estas decisiones él solo. Lo que se espera del directivo actual es que coopere con las personas que dirige en el desarrollo de su propia carrera, adaptándola a las necesidades y realidades de la organización. De esta forma al tiempo que aumenta los conocimientos y la preparación del colaborador, contribuye a la realización de los objetivos de la empresa y recaba datos sobre la valoración que de sí mismo tiene el colaborador. Este proceso tiene la ventaja de facilitar al directivo unos conocimientos profundos acerca de su influencia sobre los demás y en definitiva sobre su capacidad de liderazgo. Así va creciendo simultáneamente el nivel de desarrollo y satisfacción de ambos, surgiendo una nueva actitud que facilita el cambio.

El directivo líder lucha por ayudar a sus colaboradores a realizar sus propios objetivos junto con los de la empresa, y para ello tiene que encontrar el medio más idóneo.

El establecimiento de los objetivos del colaborador implica que sea él mismo el que reflexione sobre su trabajo, valorando sus posibilidades y limitaciones, y formulando unos planes concretos para su obtención. Este es el primer paso para que cada persona pueda responsabilizarse de su propio desarrollo. Pero en esta tarea tiene que contar siempre con el apoyo del directivo.

Partimos de la base de que todo el mundo quiere tener éxito. ¿Por qué no se logra?

Hay tres posibles motivos:
1. Falta de capacidad
2. Falta de deseo
3. Liderazgo pobre.

Muchas veces es a causa de esto último. Por eso cuando un equipo de fútbol va mal se despide al entrenador, no a los jugadores. Estos tienen la capacidad y se supone el deseo. De otra forma no estarían donde están. Lo que falta es la dirección, la coordinación y la motivación que sólo puede proporcionar un líder. Si no se sienten dirigidos, si no saben a dónde van, difícilmente podrán llegar.

Una herramienta imprescindible en todo este proceso es la motivación. Nadie es capaz de funcionar sin ella.

La tarea más difícil (y al mismo tiempo más gratificante) de un líder es crear sinergia. La estrategia más brillante y la tecnología más sofisticada son inútiles sin colaboradores eficaces y por tanto motivados, lo que les lleva a renovarse constantemente. Esto tiene la ventaja de que además de la prosperidad económica de la empresa se percibe un clima de lealtad, de unión y de una actitud de “todos estamos en esto”. A lo largo de los años, a medida que la gente llega y se va, se mantiene el mismo espíritu.

Sin embargo, el problema en la dirección del rendimiento es que muchas veces se siguen haciendo las preguntas equivocadas. Se sigue pensando “¿Cómo puedo motivar a la gente?” cuando lo correcto sería preguntarse “¿Qué puedo hacer para que los empleados se sientan motivados para rendir?”

Armas eficaces para que el colaborador se sienta motivado:

• Estimular la iniciativa
• Alentar la imaginación
• Desarrollar el sentido de la responsabilidad
• Potenciar los esfuerzos por alcanzar los objetivos de la empresa.

El directivo líder estará siempre al lado de sus colaboradores, pero les empujará a desarrollar todas sus capacidades. Valga de ejemplo esta anécdota real:

- “Señor, tengo un problema.
Antes de que pudiera pronunciar la palabra siguiente, me dijo:
- ¡Muy bien! Precisamente para eso, para resolver problemas, se le paga a usted en esta casa”.

Dirección motivadora y realista

No obstante no hay que perder de vista que no es la motivación la única causa del bajo rendimiento. A veces los directivos han llegado demasiado rápido a esta conclusión, lo que les permite abdicar de su responsabilidad con respecto al rendimiento. Es algo así como decirse :”Si no están motivados ¿qué puedo hacer?”

Antes de sentar estas premisas el directivo debe asegurarse:
• 1º: Que los colaboradores tienen claro lo que se espera de ellos.
• 2º:Que tienen la capacidad necesaria para realizarlo.
• 3º: Que están apoyados por un entorno laboral propicio.
• 4º:Que están suficientemente motivados.

El deber del elogio

No nos olvidemos del elogio, arma eficaz donde las haya. ¿Cómo utilizarla?

Sorprendiendo a la gente cuando hace algo bien. Muchas veces intentamos ver lo que se hace mal para enderezar las cosas. El dirigente eficaz intenta sorprender a su gente haciendo algo bien para elogiarle.

Una persona que se ve reconocida en su trabajo, se siente segura de sí misma y en condiciones de sacar el máximo partido de sí misma.

De otra forma la cultura del fracaso puede estar tan arraigada que aun los ganadores se vean a sí mismos bajo una luz negativa.

F. Pacetta observa: ”Si es usted gerente y hoy no ha dado las gracias a ninguno de sus colaboradores por haber hecho un buen trabajo, o tiene una organización seriamente enferma –que no merece ningún tipo de elogio, lo cual dudo- o usted está estafando a esa gente, arrebatándole bienes por los que tanto lucharon”.

Cuando un colaborador lleva un cierto tiempo realizando cosas bien hechas y recibiendo la gratificación personal de percibir directamente que el directivo lo reconoce, empieza a entrar en una dinámica de automotivación. Empieza a preguntarse cuando volverá a ser ponderado su trabajo, y esto le mantiene en perfecta forma, lo que redundará en una mayor eficacia de toda la organización.

La confianza genera confianza en los otros, y por sí misma la confianza crea cohesión y moral.

Cuanto más constantes son los éxitos del personal que un dirigente tiene a sus órdenes, a mayor altura asciende éste en la organización.

Elogios eficaces de un directivo a sus colaboradores:

• Decirles que les dará su opinión sobre la marcha del trabajo.
• Elogiarles inmediatamente cuando lo merecen diciéndoles con toda concreción lo que han hecho bien.
• Comunicarles su satisfacción por la buena labor que han hecho, y la repercusión positiva que ello tiene sobre el resto de la organización y de las demás personas que trabajan en ella.
• Animarles a seguir procediendo del mismo modo
• Transmitirles su confianza en ellos y en su trabajo.
• Expresar sus expectativas sobre su carrera y lo que usted espera de ellos.
• Dejar bien claro que apoya su éxito en la organización.

Recordemos que como decía Napoleón “No hay pueblo malo para un buen gobernante, como no hay malos ejércitos cuando los generales son buenos”

CONEA Tacna, Perú

2010-01-11T12:02:00.005+01:00

La conferencia de Conea, en Tacna, Peú, a los estudiantes de Administración de Empresas, fue sobre la ética en los negocios, tema de candente actualidad.

Guardo muy buen recuerdo de esos días.

La Proactividad

2009-12-10T20:47:00.001+01:00

¿Quién escribe el guión de tu vida? Actúas según las circunstancias o decides en libertad según tus objetivos más importntes. ¿qué significa ser proactivo? ¿Qué es ser reactivo?

Vive una vida según tus valores, según tus principios y relaciones más valiosas.

Lo importante y lo urgente

2009-12-10T18:16:00.002+01:00

Es de vital importancia distinguir entre lo esencial y lo accesorio. Eso pretendo en este vídeo, dar prioridad a los elementos que aporten valor, frente a los problemas del presente que no aportan valor, pero que llaman a nuestra puerta con insistencia.

Jornadas de Actualización Empresaria, Puerto Madero, Buenos Aires, Argentina, 2009

2009-11-06T13:06:00.007+01:00

Nuevas fotos de Gestión Pymes, Bogotá, Colombia 2009

2009-09-25T17:58:00.003+02:00

De izquierda a derecha, José María Quirós (el promotor de los encuentros empresariales), Carolina Pérez-Íñigo, Sergio Cardona Patau, Mónica Román y Armando Alonso López

El compromiso ético con las personas, base de la conferencia de CONEA 2009, Tacna, Perú

2009-08-27T12:02:00.005+02:00

“Quien dice que se ha de hacer lo que nadie hace, a todos reprende”
Francisco de Quevedo en su introducción a Utopía de Tomás Moro

Es bien sabido que al corto plazo, quien desea ganar dinero a cualquier precio, pasa por encima de la persona, la atropella, la manipula y la destruye, destruyéndose él a sí mismo también.

¿Es posible actuar siempre éticamente?

La ética en los negocios, o lo que es lo mismo, la ética empresarial, está viviendo una fuerte moda actualmente en todo el mundo. Quizá apoyada en los últimos escándalos financieros. ¿Por qué ser ético? ¿Cómo ser ético en los negocios? ¿Es posible actuar siempre éticamente? En definitiva ¿Qué es la ética empresarial?

La ética es una exigencia de la persona, no de los resultados económicos, ni tampoco es exigencia de la ley positiva.

Es una exigencia personal, pues encamina y endereza a la persona hacia su fin último, la excelencia humana.

Es por ello que sólo existe una ética, la personal. Hablar de una ética específica de empresa o de la familia o de la sociedad es parcializar el tema.

Ética es ciencia práctica que trata del comportamiento humano en cuanto que lo encamina a un fin, su felicidad y excelencia, a través de una norma moral, la más básica de las cuales es haz el bien y evita el mal.

El ser humano se realiza en sus actos. Todo acto tiene carga ética, ya sea positiva o negativa. No existen actos neutros. Cada uno de ellos nos encamina a esa excelencia o nos aleja de ella. Si un profesional roba se convierte en un ladrón, si hace buen trabajo, se convierte en un profesional de referencia.

No existe una buena manera de hacer una cosa mala.

Todo lo que hace el hombre tiene que ver con la ética, abarca al ser humano en todas sus dimensiones.

Cuando un líder de empresa aplica un sistema de dirección ético y eficaz, crea una cultura de confianza, ética y eficaz.

La ética se fundamente en último término en la dignidad de la persona, porque toda persona es un fin en sí misma, no está supeditada a otra cosa (al dinero, al poder, a la fama...)

Toda persona es alguien concreto, individual con una riqueza e identidad propia, distinto de otro y con una biografía personal que nunca se repetirá. No debemos despojarle de lo que le hace ser él y le aporta su identidad.

Cuando no es así, manipulamos a la persona, la oprimimos y alienamos, hacemos de ella un medio y con ello nos destruimos a nosotros mismos. Nos convertimos en manipuladores y monstruos. Esta es la acusación que pesa sobre los responsables de los escándalos empresariales vividos.

La ética, por tanto, no es un modo de aumentar la rentabilidad de la empresa, sino una manera de crear hombres y mujeres excelentes.

No es un elemento más del management o del marketing, la política o la medicina, sino que lo exige mi ser persona.

Se están implantando políticas éticas en las empresas para lavar la cara a ciertos comportamientos y también como un instrumento rentable al largo plazo. Sea rentable o no (precisamente el comportamiento no ético es el más rentable, sobre todo si no se le sorprende en el delito) la exigencia ética existe.

La legislación debe estar al servicio de la justicia. Toda ley se ordena al bien común y la justicia es el orden de la comunidad política (Aristóteles) Pero ser ético no significa ser legal, va mucho más lejos. Precisamente existe un divorcio entre la legislación y la justicia (en cuanto virtud ética) Se dan acciones justas prohibidas y acciones injustas mandadas, que separan la ley moral de la positiva.

Ante la pregunta arriba expuesta “¿es posible actuar siempre éticamente?” cabe sólo una respuesta posible: sí es posible comportarse siempre éticamente.

No se trata de ver si existe el hombre perfecto, sino si ante esta decisión que ahora debo tomar puedo actuar éticamente. La respuesta tiene su fundamento en la libertad humana. Soy libre de tomar la respuesta adecuada y además soy responsable de ella.

Si contestáramos que no es posible siempre, dejaríamos la rendija abierta para la ocasión del comportamiento inadecuado.

Hoy en la empresa y en la sociedad no se habla del bien y del mal, sino de valores.

Los valores no son absolutos, en nombre de ellos se pueden hacer barbaridades. En la revolución francesa se asesinaba en nombre de la libertad, igualdad y fraternidad. El único absoluto es el hombre, creador y portador de los valores. Por tanto el mismo hombre no es un valor que se pueda ponderar contra otro valor, sino el sustento de todos. Ninguno está por encima del hombre.

La gestión por valores está bien, pero la gestión por hábitos quizá sea más adecuada, y me atrevería a sugerir que empecemos a hablar de gestión por virtudes. La virtud, como hábito positivo que es, es la que construye al profesional excelente.

Virtud o hábito positivo es toda costumbre en el pensar o en el actuar que lleva al profesional a conocerse a sí mismo, a dirigir, desarrollar y ayudar a los demás, a trabajar con imaginación, coraje, a actuar sin miedo a pesar de las circunstancias difíciles, a auto comprometerse, a auto motivarse, a hacerse cargo de su vida, a tomar iniciativa y a mejorar su equipo de trabajo, la empresa y la sociedad. Crean lealtad, confianza y honestidad. Producen resultados positivos.

Todo lo expuesto se sitúa en el plano de las personas y roza, por la responsabilidad que conlleva, a todos los demás. Es decir, hacer un mal planteamiento estratégico empresarial puede tener unas consecuencias negativas para los trabajadores y, por tanto, existe una responsabilidad ética por parte de quien lo diseñó.

Pymevisión 2009, jornadas de actualización empresarial

2009-08-25T14:31:00.002+02:00

Y están listas las jornadas de actualización empresarial, que cada año organiza pymevisión de Argentina.

Este año tendrán lugar los días 21 y 22 de septiembre de 2009 en Buenos Aires.

El tema de mi disertación será parecido al de Bogotá, Colombia, es decir, la gestión de la complejidad en la empresa.

Aquí les dejo un link informativo de las jornadas, allí podrán ver dos vídeos de presentación de las mismas.

http://www.jornadaspymes.com.ar/index.htm

Nueva web de Sergio Cardona Patau

2009-07-28T12:26:00.004+02:00

Queridos amigos,

Ya tengo una nueva web en la que informo de mis servicios y de distintas noticias con referencia a mis acividades de desarrollo empresarial.

La dirección es: http://www.sergiocardona.com

Espero sea de utilidad para aquellos que la consulten. De todas formas no dejaré de escribir artículos y poner vídeos en este blog, que seguirá siendo referencia de mi actividad empresarial.

Un saludo para todos. Y gracias a todos aquellos que lo hacen posible.

Gestión de la Complejidad, tema de la conferencia de Bogotá

2009-07-06T21:04:00.002+02:00

Gestión PYME Forum 2009

2009-06-22T22:29:00.004+02:00

En Bogotá, en el Hotel Sheraton, el 5 de Agosto de 2009, encuentro con las pymes latinas.

http://www.gestionpymeforum.com/conferencistas.html

Daré una conferencia sobre la Gestión de la Complejidad.

Organiza América Empresarial, junto con José María Quirós, consultor argentino.

Quedan todos invitados.

Comunicación y Trabajo en Equipo. Hospital Miguel Servet, Zaragoza

2009-05-25T19:05:00.002+02:00

Grupo de Jefes de equipos y de servicio del Hospital Miguel Servet de Zaragoza. Tras un seminario de tres días sobre Comunicación y Trabajo en equipo.

Un total de 36 alumnos muy dinámicos y participativos.

INDRA, Planificación Estratégica y Organización Personal

2009-04-27T13:03:00.007+02:00

Seminario muy interesante e intensivo, con personas muy comprometidas a varios niveles gerenciales. Yo me encuentro en el margen derecho de la foto con la corbata naranja.

Foto fin de curso con plena satisfacción.

Red mundial de conferencistas

2009-04-17T17:27:00.002+02:00

http://www.conferencistas.eu/espana.htm

Más fotos de congresos y conferencias

2009-04-17T17:23:00.002+02:00

Cómo potenciar la productividad para salir de la crisis, conferenca-coloquio

2009-04-08T12:02:00.001+02:00

Conferencia- Coloquio
Miércoles 29 de Abril a las 19,30 de la tarde en el
Casino de GIJÓN (Asturias)

Cómo potenciar la PRODUCTIVIDAD
para salir de la CRISIS

Presentada por la Escuela de Negocios de Asturias y por
D. Jorge Farrás Moirón, Consejero- Delegado de Fundición Nodular

Con motivo de la presentación de los libros :
- Cartas a un profesional de la Empresa,
- Liderazgo y Gestión por 8 Hábitos, y
- Crear y Sobrevivir. Cómo evolucionan y prosperan las Empresas.
de la Editorial Díaz de Santos.

Autores de los libros y ponentes de la conferencia:
D. José María Cardona Labarga y D. Sergio Cardona Patau

Negociar en tiempos de crisis

2009-02-24T10:14:00.000+01:00

Siempre negociamos, lo queramos o no, y en momentos de crisis no es menos. De hecho en estos momentos el peligro al que nos enfrentamos es el de perder mucho, porque serán menos los que quieran ceder, las oportunidades se reducen y en nuestra mente surge una luz roja que nos dice que hay que ganar por encima de todo y de todos, si no es así, quizá la crisis se nos lleve por delante. Pero nada más lejos de la realidad.

Es precisamente en estos momentos cuando: “ganando lo menos, ganamos lo más.”
No hay que ser agresivos en el discurso. Considerando a todos los demás una amenaza, y por tanto, adoptando posiciones extremas e inflexibles. Cuando los problemas aprietan parece que el otro es un adversario, de manera que tiene que hacer concesiones a lo que le exigimos. Nos aferramos, engañamos e insistimos.

Cada uno tiene una posición fija y tras un regateo y hacer concesiones mutuas, se puede llegar a un compromiso. Pero ¿es eficaz? ¿Qué ocurrirá una vez pasada la crisis? ¿Es satisfactorio para todos? ¿Cuántos enemigos nos habremos creado? ¿Y si el otro también tiene mucho que perder?

En momentos de crisis es necesario enfrentar la negociación desde una perspectiva de ganamos todos, gano-ganas. Las razones son obvias:

- Tengo demasiado que perder.
- El otro tiene demasiado que perder.
- Si ganamos todos cuando pase la crisis tendremos buenos socios y mejores relaciones que antes y eso será la gran oportunidad de futuro.

Para poder llegar a este tipo de negociación hay que tener en cuenta:

- Las personas, separándolas del problema actual de crisis. Es fácil culpar a los demás de la situación que uno está viviendo. La clave está en ver la situación desde el punto de vista del otro y con la misma fuerza emocional. Hay que involucrar al otro en el proceso de negociación para multiplicar las fuerzas y las opciones.
- Las distintas necesidades e intereses, para satisfacerlos a todos.
- Generar, con coraje, muchas opciones viables.
Cuentan de aquellas dos personas que querían la única naranja que quedaba, asumieron posiciones agresivas y ninguno quería perder, de manera que quedaron en la solución más sencilla: partir la naranja por la mitad. ¡Buena opción en época de bonanza y de riqueza! Pero si es la única naranja que queda y me creo un enemigo, a la larga estoy hipotecando mi futuro.

Uno de los dos negociadores, antes de partir la naranja por la mitad, se le ocurrió preguntar con timidez, “¿para qué quieres la fruta?” El otro respondió, “para hacerme un jugo”. “¿Y qué necesitas para ello?”, volvió a preguntar el primero. “La pulpa nada más” respondió el segundo.

Reflexionando un poco volvió a la carga y dijo con sencillez “yo quiero esta naranja para hacer un licor, pero me basta con la cáscara, la macero en el orujo y me es suficiente, realmente la pulpa me sirve de muy poco.”

Después de un silencio, el segundo expresó con timidez: “entonces, ¿por qué no la pelamos, te llevas la cáscara y yo me quedo con la pulpa de la fruta?”

¡Perfecta solución! con dos ganadores que han quedado plenamente satisfechos y que en un futuro volverán a hacer negocios. Llegar aquí supone coraje, creatividad, dar opciones y saber que ganando lo menos, ganamos lo más… La paciencia y el dominio de uno mismo es la clave en este proceso de negociación en tiempos revueltos.

Enfrentar la crisis en solitario nos puede hacer tambalearnos, pero si creamos una red de relaciones fuertes y duraderas, aunque en un momento dado los problemas nos golpeen, siempre podremos apoyarnos en alguien que resista junto a nosotros.

Cuatro culturas, cuatro estilos de liderazgo

2009-02-02T13:30:00.005+01:00

"Querido Profesor,
Me acaban de nombrar Director General de una mediana empresa con ciertas dificultades de mercado, escasa productividad y baja moral entre los empleados.

¿Cómo podría hacer para levantar los resultados, ya que es eso lo que se me pide y más me preocupa?"

Querido Amigo,

Cada uno de nosotros tiene su forma particular de ver la vida según su mentalidad, hábitos y creencias. Tanto en el role de amigo como en el de esposo, jefe o colaborador. Cuando uno está en la posición de directivo, pone en juego sus hábitos y creencias personales que le conducirán a la eficacia o a la ineficacia; y si fracasara, le es difícil a uno comprender por qué, ya que no está acostumbrado a analizar, modificar y adecuar sus hipótesis básicas.

Ahora que te han nombrado Director General de una empresa, me gustaría repasar las cuatro hipótesis básicas que podrías tener en la cabeza para abordar la situación.

SUPUESTO 1

“Aquí lo que hay que hacer, sobre todo, es ganar dinero. Lo más directo para esto es tener una buena estrategia. Para diseñarla, lo primero que necesito es un buen sistema de información del sector y su evolución. Y una vez que tenga ese plan, lo comunicaré incansablemente a través de un buen sistema de comunicación interna, para crear esa visión y ese compromiso en todos los empleados”.

SUPUESTO 2

“Aquí, para sacar este negocio adelante, tiene que haber orden. Primero tengo que organizarme yo y a continuación organizaré a todos los demás. Cada palo tendrá que aguantar su vela. Tengo que orientarme hacia lo verdaderamente importante y, a continuación, a través de una buena delegación, hacer que funcione bien el conducto reglamentario, exigiendo responsabilidades a cada uno, introduciendo claridad y estabilidad”.

SUPUESTO 3

“Aquí lo que, ante todo, hace falta es lograr unas buenas relaciones humanas, teniendo en cuenta a las personas, comunicándonos bien entre todos, creando equipos de trabajo para hacer frente a un entorno turbulento, y, en una palabra, tener en cuenta de verdad a las personas para desarrollarlas, desafiarlas, comprenderlas, logrando de esta manera una buena gestión del conocimiento y, por tanto, unos óptimos resultados”.

SUPUESTO 4

“Aquí todo se resolvería aumentando la productividad. Es esencial crear una organización que aprende. Tengo que potenciar la innovación y el cambio. Son precisos nuevos productos, nuevos servicios y nuevas tecnologías para sacar a esta empresa de su marasmo. Necesito, sobre todo, transformar esta empresa en otra distinta para lograr una posición de liderazgo en el mercado”.

¿Te has visto identificado en uno de los cuatro supuestos? ¿Cuál de ellos te parece el más adecuado? Quizá en vez de uno te parezca que hay dos a la vez que son críticos.

La respuesta correcta, que a la luz de mi experiencia te daría, es que son necesarios los cuatro supuestos a la vez, de forma simultánea más que sucesiva. Y lo que mantenemos es que a ti, como Director General y profesional concreto, puede que alguno de los supuestos se te dé especialmente bien y mejor que los demás. Pero como haya alguno de los cuatro que olvides o no tengas en cuenta en grado suficiente, sería difícil el éxito.

Son necesarias las cuatro culturas o mentalidades a la vez, y lo que estoy haciendo es proponer un modelo integral de dirección de empresas. Además, te diría que este modelo es bueno que lo tengas no sólo tú como Director General, sino todo profesional que se vea en la necesidad de tener que desempeñar un cargo gerencial, mando o jefe de equipo, cualquiera que sea su área de especialidad.

Se trata de un modelo de competencias de liderazgo y que ofrece cuatro culturas, en cada cultura dos hábitos, por tanto 8 hábitos en total, y en cada hábito cinco competencias habituales, por tanto, 40 competencias habituales en total.

En este momento es importante poner énfasis en que son hábitos que deben ser vividos y practicados. Precisamente conozco a un Director Operativo profesor de Planificación Estratégica, en dos escuelas de negocio, bastante brillante (y que obtiene buenas evaluaciones), que sin embargo, en la propia empresa en la que trabaja no crea visión estratégica alguna, es decir, tiene los conocimientos pero no la mentalidad (o el comportamiento o el hábito). Por tanto, a efectos prácticos, lo mismo daría que no tuviera conocimientos al respecto. Es por eso que te hablo de liderazgo por 8 hábitos.

Volviendo a las cuatro culturas, muchos directores no triunfan en la medida que habrían podido porque tienen unos hábitos inadecuados; o quizá sería mejor decir que los tienen en un grado insuficiente. Las firmes creencias que uno tiene tan arraigadas, son las que precisamente le impiden ver otros aspectos esenciales de la realidad que le rodea. Quizá nuestro modelo pueda ayudar a poner un poco más en orden el modelo mental del directivo.

Dicho de otra forma:

1.-La cultura racional, es fría, científica, lógica. Por si sola racionaliza en exceso y frustra a las personas; es excesivamente dura. Aquí la creencia básica es que un directivo, ante todo, debe lograr resultados económicos reales. (Nótese que esto es rigurosamente imprescindible; lo malo ocurre cuando esta exigencia es la única). Pone énfasis en la información pura y dura y en su análisis racional para elaborar el mejor plan para ganar dinero. Viene representado por un profesional severo, estable y duro. Este planteamiento, cuando es exclusivo, da origen a trato cruel y comportamiento injusto y arbitrario con las personas. Se podría simbolizar por el euro. Los dos hábitos claves de esta cultura son: el de la Información y el de la Visión Estratégica.

2.-La cultura de la estabilidad, orden y continuidad, se basa en los principios generales de gestión de Fayol: planificar, organizar, dirigir y controlar. La rutina genera indudablemente estabilidad y, sin duda, también es imprescindible, mínimamente, para que la gente se sienta arraigada, organice y reflexione. No olvidemos que en un sistema con una jerarquía bien organizada se puede trabajar bien orientado y con libertad. Las políticas, las normas, las estructuras y procedimientos son necesarios, así como un buen sistema de control. Aquí la función esencial del directivo (o sus hábitos clave) son: el primero organizarse a sí mismo y el segundo organizar a los demás. Son los hábitos de los Resultados y de la Delegación.

3.-La cultura de la persona o las relaciones humanas ponen al profesional en el centro de la escena. El pensamiento es insaturable y en el análisis final la organización informal bien gestionada es una herramienta poderosa para todo directivo. Cuando se presta atención a las personas, el rendimiento se potencia al margen de que las circunstancias fueran difíciles. Aquí cuenta la confianza, el compromiso, la misión y la moral. Sin embargo es un modelo al parecer difícil de practicar, por el propio afán humano de protagonismo y el deseo personal de destacar a costa de los demás. Los dos hábitos clave son la Comunicación y el Equipo.

4.- La cultura de la innovación y el cambio, la última, es quizá la más difícil de adquirir. Es imprescindible dada la globalización y la turbulencia del entorno. En las últimas décadas se han potenciado mucho la economía de servicios, la gestión del conocimiento y se ha puesto en evidencia la necesidad del desarrollo del intangible. Toda la tecnología y conocimientos se desarrollan a un ritmo progresivo y el peligro de quedar fuera del mercado es constante y real. Todos los valores sociales, culturales, económicos, políticos, laborales etc. están cambiando constantemente y de forma impredecible. Y a ese mismo ritmo deben evolucionar las empresas cuya flexibilidad organizativa es crítica. Sus dos hábitos clave son el Aprendizaje y la Innovación.

Todas estas reflexiones y la observación de estos cuatro supuestos básicos fue lo que dio origen al modelo de liderazgo por cuatro culturas o de liderazgo por 8 hábitos.

"Liderazgo y Gestión por 8 Hábitos", José María Cardona, Sergio Cardona y Ana Cardona, Editorial Díaz de Santos, Madrid 2006.

Del libro "Cartas a un profesional de la empresa"

Editorial Díaz de Santos, Madrid 2008,

José María Cardona Labarga, Sergio Cardona Patau

La crisis vista con humor

2009-01-08T12:28:00.001+01:00

Modelos de liderazgo

2009-01-05T09:05:00.002+01:00

"Querido Profesor,
En las distintas organizaciones en las que he estado, incluso dentro de una misma organización, me he dado cuenta de que los tipos de liderazgo que existen no son iguales.

No sólo esto ocurre a efectos prácticos, cosa que es lógica, ya que cada uno lidera a su manera, sino desde la formación y desarrollo que he recibido como líder. Ésta difiere bastante dependiendo de quien la imparta, y de la teoría subyacente. Esto me dispersa a la hora de perfilarme a mí mismo como responsable de un equipo.

¿Qué modelos de liderazgo hay, y cuál me recomiendas para implantarlo en mi organización y en mí mismo como directivo?"

Querido Amigo,

Es cierto que a lo largo de la historia en el campo de la formación y desarrollo directivo, son muchos los modelos que han surgido, utilizado, experimentado y puesto de moda en determinados momentos por diversas razones. Ante la variedad de los mismos surgen las ineludibles preguntas que tú me estas dirigiendo, ¿cuál es el modelo más adecuado? ¿Cuál es el ideal a utilizar? ¿Es el modelo más utilizado tradicionalmente el más adecuado a este fin?

En definitiva, ¿qué modelo de liderazgo utilizar en la formación y desarrollo de Directivos?

Al hilo de mi experiencia, ya sabes que he pasado muchos años dedicados en cuerpo y alma a la formación de directivos, este es un tema sobre el que he investigado bastante. Así que trataré de esbozar este planteamiento diciéndote que realmente te aconsejo: El “Modelo de Círculo de Liderazgo y Gestión por 8 Hábitos”, los 8 Hábitos Directivos, modelo que ya sabes ideé yo mismo, intentando que fuese lo más completo posible[1].

Veo que las conclusiones a las que he llegado con una perspectiva de 25 años de vida profesional son distintas y, aún opuestas, a muchas de las que se llega en la observación del día a día.

Con esa perspectiva voy a comentarte, telegráfica y atrevidamente, los modelos de liderazgo que conozco y con los que he trabajado en el desarrollo de directivos y líderes. Ya sabes que la fuerte simplificación me podría hacer parecer dogmático.

Te enunciaré brevemente los modelos siguientes:
1.- La rejilla de Blake y Mouton.

2.- El liderazgo situacional.

3.- Los modelos “complejos” de Fielder y Vroom.

4.- El trébol del liderazgo.

5.- El modelo de Covey de los 7 hábitos + el 8 hábito.

6.- El círculo del liderazgo.

1º) La rejilla de Blake y Mouton.
Este modelo se basa en la observación práctica sencilla y real. Todo profesional se orienta en cierto grado: a) hacia la producción, los resultados, la organización, los beneficios (el hard), y, también, hasta cierto grado b) hacia las personas y las relaciones humanas.

Según la magnitud de cada uno de estos dos parámetros, en unos ejes de coordenadas, resulta uno u otro estilo de mando caracterizado por ser más o menos autoritario, participativo, burocrático, etc.

Las conclusiones que se establecen en cada caso, con respecto a multitud de consideraciones, como la toma de decisiones, convicciones, conflictos, etc., hemos observado que, en general, son sencillas y responden a la realidad. Aunque sea un modelo deducido e inspirado hace 30 años, a nuestro juicio, no ha perdido practicidad y utilidad. La cantidad de ideas y reflexiones que se pueden deducir desde el punto de vista cultural son interesantísimas y dan mucho juego.

2º) El liderazgo situacional.
El modelo de Kenneth Blanchard ha sido aplicado e impartido ampliamente en España. Esta teoría esta basada en la interacción entre la cantidad de dirección para hacer las tareas que ofrece un líder, la cantidad de apoyo emocional y de relación que proporciona, y el nivel de madurez que demuestran los seguidores para el logro del objetivo que el líder intenta alcanzar a través del seguidor.

Su evolución se muestra en una referenciada curva de campana. La aplicación del modelo conlleva la realización de test para el autodiagnóstico, el diagnóstico de los demás y toda una teoría completa con modelos tridimensionales, cuestionarios e interpretaciones.

3º) Los modelos de Fielder y Vroom.
Fielder determinó 8 categorías de liderazgo desde el estilo más pasivo y permisivo hasta el más activo y controlador en función de tres situaciones.

- La relación líder-miembro según el grado de confianza y respeto del subordinado en su líder.
- La estructuración de tarea según el grado en que las asignaciones de trabajo son claras y estructuradas y
- El poder de la posición del líder y según la influencia del jefe en disciplinar, promocionar y retribuir.

Otro modelo complejo que me gustaría explicarte es el de Vroom que determina el grado de participación con el que se debe tomar cada decisión (Vroom es el mismo autor que creó la teoría de la motivación, de la expectativa y la valencia).

A través de un árbol de decisiones y en función de la calidad, información, estructuración, aceptación y urgencia de la decisión a tomar, se deduce en cada caso el grado y tipo de participación que con los que el líder debe involucrar a los empleados.

Este modelo es la base de un conocido programa de desarrollo de Kepner-Tregoe. Aunque teóricamente correctos, estos dos modelos y, por razones distintas que no han lugar aquí, son complejos y de difícil aplicación real. Obviamente tanto de un modelo como de otro, sí se pueden sacar unas cuantas conclusiones prácticas que un directivo deberá tener un cuenta en su día a día.

4º) El trébol de liderazgo.
El liderazgo basado en la acción explica que un profesional es líder en la medida que se orienta en tres sentidos:

- Hacia los objetivos
En la medida que planifica tareas, exige calidad y mantiene el ritmo de trabajo.

- Hacia las necesidades individuales
En la medida que estimula y desarrolla a cada uno, según las circunstancias.

- Hacia la cohesión del grupo
En la medida que despierta el orgullo de pertenecer a él.

Este me parece un modelo sencillo, práctico y útil. Lo he estudiado y aplicado con buenos resultados para el entrenamiento de supervisores. Esta visión funcional del liderazgo que data, también, de hace 40 años, indica cómo actúa un líder.

5º).- El modelo de Covey de los 7 hábitos.
“Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva” es un libro que todo el mundo debería leer, releer y reflexionar.

Sus famosos 7 hábitos son: ser proactivo – empezar con un fin en la mente – primero lo primero – pensar en ganar/ganar – comprender antes de ser comprendido – la sinergia y afile la sierra. Si lo has leído seguro que lo recordarás. Está lleno de anécdotas sencillas, tremendamente humanas y aún familiares. Sus observaciones psicológicas son muy agudas. Es aplicable a todas las personas: al hombre de empresa, al ama de casa, a un estudiante y, en definitiva, a cualquier profesional.

Acaba de sacar el octavo hábito que habla del carácter.

En la empresa para desarrollar a las personas además de las consideraciones psicológicas y culturales, también son necesarias las estratégicas y estructurales. Si el liderazgo, tal como lo entiendo, fuera sólo cuestión de trato, Covey, lo mismo que Dale Carnegie con otro enfoque, serían suficientes.

6º).- El Modelo de “Círculo de Liderazgo y Gestión por 8 Hábitos”.
Es el modelo con el que yo trabajo. No tiene nada que ver con Covey, ya que éstos son 8 Hábitos Directivos.

Hace algo más de 20 años comencé a realizar o cursos-intensivos de algo menos de 50 horas para el desarrollo de directivos en empresas de todo tipo, tamaño y sector. He escuchado más de cincuenta mil exposiciones breves pero estructuradas y preparadas por distintos directores sobre multitud de temas (misión, valores, cultura, liderazgo, estrategia, coaching, inteligencia emocional, evaluación del rendimiento, 360º, antropología, innovación, delegación, negociación y un largo etcétera)

Hace un año me senté a escribir un libro sobre toda esa experiencia y mi revoltijo intelectual era excesivo. Como le pasa a una inmensa mayoría de empresas necesitaba simplificar, hacer algo sencillo y, sobre todo, integrar el planteamiento; cerrarlo; por eso concluí en un “Círculo de Liderazgo”.

Tenía muy claro que había dos grandes desequilibrios:
1. Para comenzar te hablaré del desequilibrio Dinero - Persona.
2. En segundo lugar encontré el desequilibrio Estabilidad - Cambio.

1. Eje Económico-Humano:
Económico: Hábitos de Información y Visión Estratégica. Son los hábitos racionales, y los que se utilizan a la hora de desarrollar la estrategia de la empresa o departamento. Desde estos dos hábitos se estructura la organización, las políticas, procesos, etc.…son los que conforman lo que podemos denominar “el plan para ganar dinero”.

Humano: Hábitos de Aprendizaje y Comunicación. Mediante estos hábitos lo que se pretende es desarrollar a las personas, porque es ahí donde se encuentra la mayor riqueza y potencial de una empresa, quien dirige una empresa, dirige personas, y quien no dirige personas, no dirige nada.

2. Eje Estabilidad-Cambio:
Equilibrio: Hábitos de Resultados y Delegación. Los directivos que los llevan a cabo, lo que suelen hacer, entre otras muchas cosas, es preguntarse en qué son ellos responsables (orientación a resultados), y qué es lo que realmente tiene que delegar, ya que muchas veces se acaban delegando las responsabilidades y las tareas, en lugar de la autoridad para llevarlas a cabo. Estos dos hábitos desarrollan gerencialmente a los colaboradores y le dan estabilidad a la empresa.

Cambio: Hábitos de Trabajo en Equipo e Innovación. El trabajo en equipo genera, además de unos resultados mejores, una fidelidad hacia el equipo, y un sentido de pertenencia que ayuda a impulsar la motivación. La innovación, como su propio nombre indica, es el hábito mediante el cual se genera y canaliza el cambio que toda empresa tiene que sufrir de continuo para sobrevivir.

Ambos ejes son fundamentales si no queremos dirigir desde el desequilibrio. Lo que suele ocurrir es que el directivo que tiene muy desarrollados los hábitos de la estrategia (los más racionales), tiene menos desarrollados los de la persona (los más emocionales) quedando el eje Económico-Humano descompensado. Lo mismo ocurre con el eje Estabilidad-Cambio. Hoy en día es fundamental saber dirigir desde el cambio, ya que es una demanda patente del mercado, eso sí, manteniendo el equilibrio básico y necesario en toda empresa.

A continuación, te voy a dar una pequeña explicación de cada uno de los hábitos de estos ejes:

1º Hábito de la Información, para captar información, procesarla, darle sentido, utilizarla y distribuirla.
2º Hábito de la Visión, para lograr que todos y cada uno de los empleados o colaboradores vean las cosas de la misma forma.
3er Hábito de los Resultados, para centrarse sobre lo importante y las oportunidades y no sobre lo urgente y los problemas.
4º Hábito de la Delegación, para organizar eficazmente a los empleados y colaboradores, llegando al empowerment.
5º Hábito del Aprendizaje, para mejorar el carácter. Tanto los conocimientos (formación) como la mentalidad (desarrollo).
6º Hábito de la Comunicación, para influenciar cara a cara a los demás, y crear una visión común.
7º Hábito del Equipo, para potenciar el compromiso, integración y sinergia en el mundo actual.
8º Hábito de la Innovación, para estar desarrollando y transformando la cultura, organización y procesos de forma constante y eficaz.

Luego, para desarrollar un buen liderazgo, y aquí respondo a tu última pregunta, desde mi punto de vista, tendrías que desarrollar estos ocho hábitos que te acabo de nombrar.

[1] Liderazgo y Gestión por 8 Hábitos, José María Cardona, Sergio Cardona y Ana Cardona, Editorial Díaz de Santos, Madrid 2006.

Del libro "Cartas a un profesional de la empresa" Editorial Díaz de Santos, Madrid 2008
José María Cardona Labarga
Sergio Cardona Patau

Equipos efectivos que funcionan

2008-12-27T11:50:00.002+01:00

"Estimado asesor,
Hace poco tiempo en una experiencia en la cual varias personas tuvimos que trabajar en equipo para conseguir un objetivo concreto, uno de los integrantes comentó que a él “le dijeran qué había que hacer, que nos dejásemos de equipos y de historias”. Otro comentó de pasada, “dentro de poco estaremos luchando entre nosotros.”
Me di cuenta de que esa es la concepción que mucha gente tiene efectivamente del trabajo en equipo, que a mi parecer es muy errónea. Ahora voy a comenzar otro proyecto con un nuevo equipo y no me gustaría que volviese a ocurrir lo mismo.

¿Me podrías dar unas directrices de cómo debe ser un equipo para que funcione? Pienso exponerlas para que reflexionemos sobre ellas."

Estimado Amigo,
Me parece muy bien que quieras sentar unas bases y una reflexión con los profesionales antes de empezar a trabajar en lo púramente técnico.

Efectivamente, trabajar en equipo nos sitúa en tierra de nadie. Pero no caemos en la cuenta de que el todo es mayor que la suma de las partes.

Equipo es un conjunto de personas con capacidades diferentes y complementarias, comprometidas con un propósito común y unos objetivos de resultados. Todos deben considerarse conjuntamente responsables.

Por supuesto, hace falta algo más que una mesa redonda y un café caliente para que cinco o seis personas se conviertan en equipo.

Voy a contestar a tu carta hablando de las principales características de equipos efectivos que funcionan:

La atmósfera de trabajo en el equipo es informal, cómoda, relajada y sin tensiones.

Las personas participan y muestran interés. No hay señales de aburrimiento.

Hay bastante discusión en la que participan virtualmente todos, pero sin perder de vista el objetivo. Si la discusión se aleja del tema, alguien volverá a encauzarla pronto. Nadie debe permanecer callado o como ausente, ni tampoco nadie debe acaparar excesivamente la palabra. Sobre todo, el "líder formal" del equipo debe procurar a toda costa no ser el que más hable.

La tarea u objetivo del equipo es bien comprendido y aceptado por todos sus miembros. Habrá una discusión libre sobre el objetivo, hasta que se formule y se comprenda, de tal manera que los miembros del grupo se puedan comprometer con él.

¡Los miembros se escuchan! La discusión no salta de una idea a otra no relacionada. Se escuchan todas las ideas. Los miembros no temen verse ridículos al mencionar una idea creativa, atrevida o extrema.

Donde todos piensan igual nadie piensa mucho, por tanto debe haber desacuerdos. El grupo se siente cómodo con ellos y no muestra señales de tener que evitar el conflicto o de mantener las cosas en un plano de dulzura y suavidad. No se restringen los desacuerdos, ni se pasan por alto por una acción prematura del grupo. Las razones se examinan cuidadosamente y el grupo busca resolverlas más que dominar al disidente.

No existe la "tiranía de una minoría". Los individuos que están en desacuerdo no tratan de dominar al grupo ni expresar hostilidad. Su desacuerdo es la expresión de una verdadera diferencia de opinión y esperan ser escuchados para poder encontrar una solución.

El equipo debe tener designado un "líder formal", responsable último, que actúa más como un primus inter pares que como un jefe. En casos extremos, poco frecuentes, en que tras una discusión sincera no es posible el consenso, este "líder formal" es quien toma la decisión del camino a seguir. Tras esa decisión, el equipo debe seguir trabajando eficazmente, superando las ideas de "ganadores" y "perdedores". En un equipo eficaz, todos son siempre ganadores. El líder formal tiene que admitir abiertamente que aunque todos sean responsables de la buena marcha del equipo, él es el principal responsable del buen resultado del perfil de los 7 parámetros fundamentales que determinan el funcionamiento de un equipo de trabajo (confianza, apoyo mutuo, comunicación, objetivos, conflictos, participación y liderazgo) que se realiza entre todos, solicitando siempre al finalizar el trabajo de equipo una valoración sincera e inmisericorde en tales parámetros.

La mayoría de las decisiones se toman por un tipo de consenso, en el cual es claro que todos están de acuerdo en general y dispuestos a avanzar. Sin embargo, hay poca tendencia a que los miembros que se opongan a la acción lo mantengan en privado y permitan así que un aparente consenso enmascare un desacuerdo real. El voto formal se usa muy poco, el grupo no acepta la simple mayoría como una base propia para la acción.

La crítica constructiva es frecuente, franca y relativamente cómoda. Existe poca evidencia de ataque personal, sea abierto o encubierto. La crítica tiene un sabor constructivo, pues se orienta a remover un obstáculo que el grupo enfrenta y que le impide hacer su trabajo.

Las personas son libres para expresar sus sentimientos y sus ideas, tanto acerca del problema como de la forma de trabajar del equipo. Hay pocas indecisiones. No hay agendas ocultas, sorpresas ni encerronas. Todos parecen saber bastante bien cómo se sienten los demás respecto a cualquier asunto que se esté discutiendo.

Cuando se toma alguna acción, se dan y se aceptan las tareas claramente. Se enuncia con precisión la decisión tomada, quién debe hacer cada cosa, la fecha de su terminación y la fecha para informar sobre el progreso realizado. Obviamente, aunque cada persona puede hacerse cargo de una parte diferente del objetivo del equipo, tiene el 100% de responsabilidad sobre el éxito del conjunto.

Aunque el líder formal del equipo se adhiere a aquellos principios de liderazgo que crean una atmósfera de apoyo en el equipo y una relación cooperativa no competitiva entre sus miembros, no lo domina, ni, por otro lado, el grupo le muestra demasiada deferencia. De hecho, conforme uno observa la actividad, el liderazgo se turna de tiempo en tiempo, dependiendo de las circunstancias. Diferentes miembros, debido a sus conocimientos y experiencias, pueden ocupar transitoriamente el puesto de "líder informal en funciones". En todo caso, hay poca evidencia de lucha por el poder mientras el grupo está trabajando. Lo importante no es quién controla, sino cómo llevar adelante el trabajo.

El equipo tiene autoconciencia de sus propias operaciones y sistemática. Frecuentemente se detiene a examinar si lo está haciendo bien o si está interfiriendo o desviándose. El problema puede ser un asunto, un procedimiento o un individuo cuyo comportamiento esté frenando de alguna manera el logro del objetivo del equipo. Sea lo que fuere, se le dedica una discusión abierta hasta que se encuentra una solución.

Por último, es aconsejable que cada uno de vosotros os deis cuenta de que siempre hay que trabajar a partir de los Puntos Fuertes de cada integrante del equipo.

Del libro "Cartas a un profesional de la empresa" Editorial Díaz de Santos, Madrid 2008

José María Cardona Labarga

Sergio Cardona Patau

¿Jerarquía o equipos de trabajo?

2008-12-27T11:27:00.007+01:00

"Estimado asesor,
Tengo claro que en una empresa el liderazgo es fundamental, así como el trabajo en equipo y la comunicación. Sin embargo a veces no sé cuándo puedo (o debo) ir a hablar con los demás profesionales y directores de la empresa sin pasar primero por mi jefe, y cuándo el hecho de hacerlo es puentearlo. Muchas veces hay una gran burocracia que frena la comunicación, y unas formas de hacer absurdas. Creo que el trabajo en equipo es fundamental, más que la jerarquía, pero no lo parece a la hora de actuar en casi ninguna empresa.

¿Por qué siendo tan importantes el trabajo en equipo y la cooperación, no podemos prescindir del liderazgo y la dirección? ¿Cómo compaginar ambas cosas?"

Estimado amigo,

Jerarquía, trabajo en equipo, conducto reglamentario, desjerarquización, poder, autoridad, comunicación, delegación, organización, responsabilidad, abdicación, y cabeza de turco, son todas palabras muy vinculadas unas con otras.

Te voy a poner un ejemplo de un cliente que tuve. Se trataba de un laboratorio químico-farmacéutico en el cual cuando un médico cliente le solicitaba al visitador comercial una ampliación de datos por un problema difícil con un paciente, el conducto reglamentario exigía: Que el visitador (V) reportara la consulta al Director regional (DR), éste a un director Comercial (DC), éste al director General (DG), que la descendía al director de Márketing (DM), el cual la comunicaba al Jefe de Producto (JP), que era el verdadero experto. Éste último estudiaba el problema y daba la respuesta, que seguía el mismo conducto a la inversa, hasta llegar al médico. El más perjudicado en este caso era, el “consumidor”, el enfermo (más que el médico cliente), que tardaba en conseguir lo que necesita más de lo normal, a veces con consecuencias irremediables.

También es fácil encontrar el caso contrario. En una empresa de construcción, los técnicos, administrativos, y comerciales de tercer nivel, no tenían ningún problema en saltarse el conducto reglamentario, e ir directamente a hablar con el Director General para clarificar objetivos o pactar aspectos como las vacaciones, en lugar de hablar con su jefe inmediato superior, en muchos casos el Jefe de Obra. Esto, en último término, sólo lo podían hacer aquellos especialmente allegados al D.G.

Como tú bien sabes, llevo 20 años trabajando para ayudar a las empresas a ir de una cultura de Miedo, a una cultura de Confianza.

La Cultura de Miedo se da en las organizaciones muy tradicionales, fuertemente jerárquicas, cerradas sobre sí mismas, y en las que Cliente y Proveedor quedan fuera. Lo más característico de este tipo de cultura es la comunicación, que funciona mal, está llena de reinos de Taifa y de muros que impiden el trabajo en equipo. El jefe es el que manda, y los empleados son sumisos y ejecutores.

La Cultura de Confianza es opuesta. Se caracteriza principalmente por que cualquiera de los colaboradores se comunica con todos los profesionales que sean necesarios para realizar el trabajo, lo cual quiere decir que existe sobre todo la comunicación horizontal, (la más difícil de lograr), así como la vertical y la transversal. Tanto el Cliente como el proveedor forman casi parte del equipo. El sistema es un continuo orgánico, y pone al Cliente en el medio de toda la operación.

Quiero que realices un análisis de los ejemplos:

Ninguno de los dos obedece al tipo de cultura C.

1. El primero está bastante claro: El conducto reglamentario se respeta demasiado, siendo más importante que el propio Cliente. Este planteamiento hace que no exista la delegación, (entendida como la capacidad de dirigir por objetivos, y de delegar la autoridad necesaria para conseguirlos; sí existe en el sentido más tradicional y estricto de la palabra), ni el trabajo en equipo. De esta manera la comunicación y la libertad de actuación a favor del cliente quedan bloqueadas. Este problema, es relativamente fácil de detectar, y esto es el primer paso para el cambio.

2. El problema llega con el segundo ejemplo. Éste, además de ser real, suele ser lo primero que se les viene a la cabeza a los directivos cuando hablamos de la cultura C, por lo que a veces la rechazan. Esta visión genera en ellos un miedo a la desjerarquización, la desautorización, a ser dados de lado, a la anarquía, y de alguna manera, al caos.

Es cierto que en la Cultura C reina más el caos, así como en la M reina principalmente la estabilidad. El conocimiento se genera en la frontera del caos, por eso la promovemos. Pero, no nos podemos olvidar del equilibrio necesario entre Cambio – Estabilidad o dicho de otra manera, Comunicación - Conducto Reglamentario.

Cuando existe una buena delegación, y la comunicación fluye por todos los conductos, surge el trabajo en equipo, que a su vez genera valor añadido para el cliente. Todos hablan con todos, y cada uno es responsable de su trabajo. Si un profesional tiene que hablar con cualquier otro profesional, de cualquier escalafón, y de cualquier departamento, para ofrecer un buen servicio al cliente, puede hacerlo.
Si eso es así, seguramente te preguntarás ¿Para qué sirven los mandos?

El papel del Líder

Yo defino al Líder como aquel que ayuda conscientemente a cada uno de los que le rodean a aumentar la auto confianza y autoestima en ellos mismos, no en él como líder. En las organizaciones donde se ha potenciado la comunicación, el trabajo en equipo y la delegación adecuada, es cierto que se ha visto que la jerarquía podía ser mucho más horizontal de lo que era, lo que agiliza y flexibiliza la empresa.

La jerarquía mal utilizada se convierte en autoritarismo e inmoviliza, pero bien utilizada, organiza, da seguridad e identidad.

La jerarquía y el mando tienen que existir, no como existían tradicionalmente, de forma rígida, y con más niveles, pero son necesarios. Si no existiesen, nos sentiríamos desarraigados, como en el aire, en continuo movimiento. Hay que diferenciar claramente entre Comunicación, que genera valor añadido para el cliente, y Conducto Reglamentario, que centra el trabajo, delega, acuerda objetivos, y a quien se reporta. Ambos encuentran su sitio en la cultura C.

En el segundo ejemplo, se puede decir, no que no se esté en la cultura C, sino que ni siquiera se ha llegado a la M, en la que al menos, el conducto reglamentario lo tienen claro, aunque con un concepto de management y delegación no evolucionado.

Por lo tanto, voy a realizar una reflexión final

El sentido común, y un entendimiento de conceptos como: delegación, autoridad, responsabilidad, y poder, son necesarios para que un superior pueda discernir en qué momento está desautorizando a un mando medio cuando sus técnicos acuden a él, y en qué momento, por el contrario, está contribuyendo a generar valor añadido para el cliente.

Por otro lado, un directivo también tiene que discernir entre una situación en la que le están “puenteando”, y la situación en que su gente está trabajando en equipo y comunicándose con los profesionales necesarios para hacer bien su trabajo. Esto es difícil, ya que se puede caer fácilmente en el miedo a que se prescinda de ellos. En cierto modo, un buen líder desarrolla a los demás, consigue que las cosas se hagan, y muchas veces, puede que ni sepa dónde se encuentran sus colaboradores, pero sus colaboradores saben dónde está él, para qué está, y es a él a quien reportan.

Las reglas del juego, por desgracia, no son como dos por dos son cuatro, y muchas veces son muy sutiles y difíciles de captar, pero implícitamente, existen.

Del libro "Cartas a un profesional de la empresa" Editorial Díaz de Santos, Madrid 2008

José María Cardona Labarga

Sergio Cardona Patau

Lección sobre el café

2008-07-31T14:01:00.001+02:00

Un grupo de profesionales, todos triunfadores en sus respectivas carreras, se juntó para visitar a su antiguo profesor. Pronto la charla devino en quejas acerca del interminable 'stress' que les producía el trabajo y la vida en general.

El profesor les ofreció café, fue a la cocina y pronto regresó con una cafetera grande y una selección de tazas de lo más ecléctica: de porcelana, plástico, vidrio, cristal, unas sencillas y baratas, otras decoradas, unas caras, otras realmente exquisitas...

Tranquilamente les dijo que escogieran una taza y se sirvieran un poco del café recién preparado. Cuando lo hubieron hecho, el viejo maestro se aclaró la garganta y con mucha calma y paciencia se dirigió al grupo: 'Se habrán dado cuenta de que todas las tazas que lucían bonitas se terminaron primero y quedaron pocas de las más sencillas y baratas; lo que es natural, ya que cada quien prefiere lo mejor para sí mismo.

Ésa es realmente la causa de muchos de sus problemas relativos al 'stress.'

Continuó: 'Les aseguro que la taza no le añadió calidad al café. En verdad la taza solamente disfraza o reviste lo que bebemos. Lo que ustedes querían era el café, no la taza, pero instintivamente buscaron las mejores. Después se pusieron a mirar las tazas de los demás.

Ahora piensen en esto: La vida es el café. Los trabajos, el dinero, la posición social, etc. son meras tazas, que le dan forma y soporte a la vida y el tipo de taza que tengamos no define ni cambia realmente la calidad de vida que llevemos. A menudo, por concentrarnos sólo en la taza dejamos de disfrutar el café.

¡Disfruten su café! La gente más feliz no es la que tiene lo mejor de todo, sino la que hace lo mejor con lo que tiene; así pues, recuérdenlo:

* Vivan de manera sencilla
* Tengan paz
* Amen y actúen generosamente
* Sean solidarios y solícitos
* Hablen con amabilidad!

Recuerden que: la persona más rica no es la que tiene más sino la que necesita menos .....
ASI ES QUE, CONTINUA DISFRUTANDO TU .......

Prólogo Cartas a un profesional de la empresa. Javier Gimeno Martínez. Director RRHH PROSEGUR

2008-07-28T10:55:00.003+02:00

Cada vez somos más los que pensamos que conseguir una ventaja competitiva sostenible en las organizaciones del siglo XXI gira en torno a una adecuada gestión del comportamiento de las personas que las integran.

Las organizaciones que sean capaces de gestionar el talento y el comportamiento de su capital humano tendrán líderes que les ayuden a crear valor de forma sostenible para sus clientes, sus empleados, su entorno social y sus accionistas.

Para conseguirlo el modelo de gestión de personas tiene que reinventarse, tanto para los profesionales que trabajan en recursos humanos, como para los que gestionan las otras áreas del negocio.

Con un enfoque eminentemente practico, Cardona consigue con las cartas a un profesional de la empresa, que se recogen en este libro, darnos un marco de actuación sobre cómo podemos conseguir el éxito desarrollando en nosotros mismos y en nuestras organizaciones esa ventaja competitiva que supone la excelencia en la gestión del comportamiento.

Una de las principales dificultades con las que nos encontramos los que gestionamos personas es conseguir adaptar las muchas teorías y procedimientos existentes sobre la gestión de personas a la realidad diaria de nuestro trabajo. En este sentido la selección de cuestiones que se tratan a continuación reflejan de una forma clara, sencilla y de fácil lectura situaciones reales que se nos presentan en el día a día de nuestro trabajo.

Un día a día lleno de asuntos urgentes y de falta de tiempo que nos lleva a buscar la solución temporal, menos mala y menos pensada. El efecto en nuestros equipos de esta forma de gestionar no es indiferente, ni estático, porque en entornos cada vez más cambiantes, si no avanzamos, retrocedemos.

Las respuestas de Cardona a las cuestiones planteadas en estas cartas ayudan a establecer prioridades, a delegar, a motivar, A LIDERAR a nuestros equipos y orientarlos a trabajar de forma comprometida para evitar el parche temporal que supone gestionar lo urgente y no lo importante.

Practicar activamente una gestión de equipos basada la importancia de la persona, genera en los equipos la confianza necesaria para crear y avanzar. Hacer que funcione supone que todos los días tenemos que esforzarnos y poner en práctica la gestión por hábitos con ilusión y con ganas para que con el tiempo se convierta en nuestra forma natural de comportamiento y en la de nuestros equipos.

“Se aprende a hacer lo que se hace”. Existe mucha teoría sobre el comportamiento humano, pero lo que de verdad hace que avancemos como personas y como organizaciones no es lo que aprendemos si no lo que hacemos. Nadie consigue jugar bien al fútbol sólo leyendo libros, hay que saltar al campo y practicar, practicar, practicar.

Mucho ánimo y un sincero agradecimiento a Jose Mari, Sergio, Ana y Arantxa por orientarnos en tal difícil tarea, no sólo con gran sabiduría sino con gran sentido común y ética social.

Javier Gimeno Martínez
Director de Recursos Humanos
Prosegur España

Cartas a un profesional de la empresa

2008-07-28T10:50:00.003+02:00

A lo largo de más de tres años hemos estado publicando periódicamente una serie de artículos en diversos medios impresos y digitales con gran aceptación por parte de los directivos lectores, hasta el punto de haber sido invitados a diversas conferencias por España y América, en concreto Perú, Argentina, Estados Unidos, Colombia y México.

La suma de estos artículos es muy amplia y hemos querido recoger en este libro treinta y uno cuya escritura fue especial y así como la lectura por parte de muy diversos directivos a todos los niveles de sectores empresariales distintos.

También es cierto que nuestro modelo de liderazgo por hábitos ha despertado muchas preguntas, algunas de las cuales se plantean en este libro, y les hemos dado una respuesta, teniendo que volver a repensar el modelo y profundizar en él. Esa es la razón de que de nuevo, aun existiendo ya un libro con varias ediciones sobre el modelo de 8 hábitos, se vuelve a él en algunas de las cartas completando lo que se dijo en su momento .

Hemos dado forma de carta a los artículos, para que la lectura sea más ágil. Todo capítulo empieza con una pregunta o consulta, la de un directivo, que nos hace a nosotros como asesores, consultores o profesores. Esta pregunta va en cursiva para diferenciarla de la respuesta que damos a continuación. Son preguntas reales que muchas veces se nos han lanzado sobre la mesa y que hemos oído en infinidad de ocasiones en los cursos, seminarios o conferencias a las que asistimos e impartimos.

Posteriormente empezamos la carta al directivo que nos preguntó. Ese es el cuerpo de cada capítulo. A veces una respuesta podrá ser más larga que otra, pero cada carta cierra una temática. El lenguaje es sencillo, de lectura rápida, directo, a veces provocativo y radical para dar alimento al pensamiento del lector y que él haga su propia crítica y se dé su propia respuesta, que no tiene que ser la que nosotros proponemos.

El lector podrá ir por el libro saltando a los temas que más le interesen, pudiendo dejar capítulos de por medio, pues cada uno es una unidad (excepto los de solución de conflictos que son tres, 17, 18 y 19 y conviene leerlos en el orden establecido)

El poder dejar capítulos o cartas sin leer para pasar al siguiente no exime de la atenta lectura del libro completo, de nuevo repito que en el orden preferido, pero que dará al lector la clave de nuestro pensamiento de fondo y de nuestra idea del management.

Es decir, la lectura de un solo capítulo o carta no dará la riqueza de planteamientos globales a los que nos hemos visto obligados a llegar después de más de 25 años de experiencia en la formación y desarrollo directivo y dejará muchas preguntas sin resolver. Por ello emplazamos al lector a que, con su orden y a su ritmo, poco a poco, vaya desgranando las preguntas y las cartas de este libro que tiene entre manos para poder cimentar un armazón de fundamentos sobre el que posteriormente construya él mismo un pensamiento sólido directivo y gerencial.

Los capítulos han sido agrupados en siete grandes apartados. El de la cultura empresarial primero, pues el líder crea cultura y la mentalidad que tiene es la que imprime a la organización y es la que le hace actuar de una manera adecuada o no tan adecuada. Es aquí donde de nuevo volvemos a nuestro modelo en algunas de las respuestas.

Posteriormente hablamos de la estrategia, el que tiene un porqué busca un cómo. Es decir el plan para ganar dinero tiene que estar claro, en estos capítulos incluso bajamos al terreno más práctico para definir por escrito una misión y estrategia concreta. Estos capítulos ayudarán mucho a equipos directivos y emprendedores.

Luego entramos en la RSC, responsabilidad social corporativa, para hablar de la responsabilidad de la empresa u organización con respecto a los empleados, entrando a debatir temas como la conciliación vida familiar y vida profesional, la acogida del personal en las organizaciones, todo ello dentro de la definición de empresa que nos gusta más y que es más exigente, empresa es comunidad de personas.

Pasamos a temas de comunicación y motivación, ¿cómo motivar a alguien? ¿Qué hacer en situaciones conflictivas? ¿Cómo gestionar a un jefe difícil? Son temas más prácticos de habilidades sociales. Interesantísimo para desarrollar las relaciones humanas.

El liderazgo viene a continuación, y como la persona más difícil de dirigir es uno mismo, hablamos del autodesarrollo y del autoconocimiento, automanagement diría Peter Drucker, para poder dirigir después adecuadamente a los demás.

Por fin desnudamos el alma y hablamos de nuestra experiencia en el desarrollo y formación de profesionales, comentando algunos fracasos (junto con algún que otro éxito) que hemos tenido en tantos años de experiencia y qué falla en tanta oferta de formación como en nuestros días estamos viviendo. Muchas veces se aprende más de los fracasos que de los éxitos.

Los dos últimos capítulos son sobre las empresas familiares y las relaciones entre los hijos y los padres. Desde nuestra experiencia de consultoría familiar hemos vivido muchos de los ejemplos que se ilustran en estas cartas últimas y que muchas veces nos han hecho sufrir y plantearnos nuestra propia situación de familia y de empresa.

Haciendo un resumen de lo que el lector encontrará en este libro podemos decir que la persona está en el centro de la concepción de liderazgo que defendemos. Cuando esto está claro, está claro todo lo demás, estrategia, actividad comercial, recursos humanos, finanzas, innovación, etc. Planteamos una concepción ética y positiva de la empresa y luchamos para que así sea a lo largo de nuestra actividad como consultores. Esperamos haberlo logrado también con este libro.

Conflictos generacionales, padres contra hijos

2008-05-21T17:38:00.002+02:00

CONFLICTOS GENERACIONALES

El médico ingles Ronald Gibson comenzó una conferencia sobre conflictos generacionales citando cuatro frases:

1) “Nuestra juventud gusta del lujo y es mal educada, no hace caso a las autoridades y no tiene el menor respeto por los de mayor edad. Nuestros hijos hoy son unos verdaderos tiranos. Ellos no se ponen de pie cuando una persona anciana entra. Responden a sus padres y son simplemente malos”.

2) “Ya no tengo ninguna esperanza en el futuro de nuestro país si la juventud de hoy toma mañana el poder, porque esa juventud es insoportable, desenfrenada, simplemente horrible.”

3) “Nuestro mundo llegó a su punto crítico. Los hijos ya no escuchan a sus padres. El fin del mundo no puede estar muy lejos.”

4) “Esta juventud esta malograda hasta el fondo del corazón. Los jóvenes son malhechores y ociosos. Ellos jamás serán como la juventud de antes. La juventud de hoy no será capaz de mantener nuestra cultura.”

Después de estas cuatro citas quedó muy satisfecho con la aprobación que los asistentes a la conferencia daban a cada una de las frases dichas.

Solo entonces reveló el origen de las frases mencionadas:

La primera es de Sócrates (470- 399 a . C.)

La segunda es de Hesíodo ( 720 a .C.)

La tercera es de un sacerdote del año 2.000 a .C.

La cuarta estaba escrita en un vaso de arcilla descubierto en las ruinas de Babilonia (Actual Bagdad) y con más de 4.000 años de existencia.

Padres y Madres de familia:

RELÁJENSE PUES SIEMPRE FUE ASÍ...GRACIAS A DIOS.

¿Qué podemos hacer para educarlos mejor?

Resumen de las Jornadas para Pymes 2007 en Argentina

2008-05-12T19:28:00.003+02:00

Como la vida misma

2008-05-07T17:32:00.002+02:00

Un Gerente esta con un paquete de hojas frente a la trituradora de papeles.

Se le ve desconcertado, mira por un lado, mira por el otro. En eso pasa un empleado y muy amablemente le dice: - ¿Le ayudo?

El Gerente, agradecido, contesta: - Muy amable, parece ser que me queda grande la tecnologia.

El empleado, muy diligente, toma el paquete de papeles, los coloca en una ranura, y se oye el sonido de los papeles cuando se hacen trizas.

El empleado le dice al Gerente: - ¿Ve que facil? y el Gerente pregunta: - ¿Y por donde salen las copias?

Moraleja: No te metas donde no te han llamado si no sabes de que se trata, o pregunta primero antes de entrometerte.

Uno siempre quiere adivinar lo que el jefe espera. No te las des de adivino, es un muy mal metodo.

Atentamente: Un nuevo desempleado.

Mejore la relación con su jefe

2008-05-07T17:06:00.003+02:00

Muchas personas no entienden la necesidad de mantener buenas relaciones ascendentes, a menos que en ello vayan intereses personales o políticos. Sin embargo los directivos eficaces consideran que cultivar una buena relación con su jefe forma parte de su trabajo, y no por maniobras políticas o de adulación, sino como un aspecto clave de su gestión.

Para manejar una situación de dependencia mutua es necesario:

- Que se tenga una buena comprensión de la otra persona y de uno mismo, especialmente de los puntos fuertes y débiles, estilos de trabajo y necesidades.

- Que se emplee esta información para mantener una relación de trabajo sólida, compatible con los valores y estilos de trabajo de ambos, que satisfaga las necesidades más esenciales de cada uno.

Sin embargo la sinceridad no siempre está presente en las relaciones interpersonales. A los colaboradores les gusta dar buenas noticias a los jefes, pero, si no existe confianza, nunca tienen prisa para informar de que un plan no funciona, o de señalar la responsabilidad de un problema.

La resistencia del colaborador a hablar con franqueza de los problemas está también relacionada con los riesgos. Si difícil es decir que las máquinas enviadas por el Departamento de Compras no funcionan bien, más difícil es echar la culpa al jefe. Y sin embargo, cuanto más pronto se diagnostique y corrija un problema, tanto mejor para la empresa.

Todas las organizaciones funcionarían más eficazmente con empleados francos, directos, considerados y respetuosos.

La franqueza depende de la confianza. Ésta no se da con facilidad. La confianza de la que estamos hablando tiene que edificarse sobre terreno firme: entre personas con diferentes niveles de autoridad.

Un flujo de información escaso suele ser el primer signo de la existencia de dificultades. Cuando surgen los conflictos entre superiores y colaboradores, el método más corriente de castigarse mutuamente es reservarse información.

Además, si una respuesta sincera significa señalar algunas deficiencias del propio jefe, casi todo el mundo lo pensará dos veces.

Criticar el estilo de dirección y la competencia del jefe es probablemente lo más difícil que pueden hacer los colaboradores. Estos no quieren estar subordinados a personas que consideran incompetentes o poco accesibles.

Y, cuando se nos plantea este caso, ¿qué hacer ante un jefe difícil o incompetente?
Nunca cometa el error de infravalorarlo o menospreciarlo. Pero sí será de gran interés para usted rellenar por escrito estos puntos:

Capacidades o Puntos Fuertes:

En el trabajo los tres principales Puntos Fuertes de mi jefe son:
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Mis tres Puntos Fuertes son:
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Dificultades o Puntos Débiles:

En el trabajo sus tres principales Puntos Débiles son:
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En el trabajo mis tres principales Puntos Débiles son:
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Gustos:

Qué tres cosas disfruta haciendo él:
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Qué tres cosas disfruto haciendo yo:
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Escala de valores vitales:

Del jefe:
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Míos:
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Decisión a tomar:

Tras rellenar objetivamente todos los puntos anteriores cuidadosa y detalladamente analice los pros y los contras de cada una de las siguientes propuestas posibles y añada usted creativamente otras cuantas posibles.

a) No hacer nada. Estoy bien con él.

b) No hacer nada. Estoy mal con él pero me callaré y aguantaré

c) Buscarme trabajo en otro sitio, manteniendo hasta entonces una actitud muy positiva con él.

d) Hablarle con claridad cuando se presente la ocasión. Si es preciso discutir con él.

e) Hacerle insinuaciones o sugerencias de vez en cuando sobre ---------------

f) Adularle y hacerle la pelota. Hacerme el encontradizo.

g) Mejorar mis conocimientos en ---------------------------------------------------------

h) Mejorar mi comportamiento en --------------------------------------------------------

i) Rellenar todos estos cuadros y presentárselos a él para que me ayude a decidir

j) ---------------------------------------------------------------------------------------------------

Una vez tomada la decisión:

¿Cuáles deberían ser sus objetivos y responsabilidades concretas y detalladas para el próximo semestre?
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Lo que hacen realmente los buenos directores generales

2008-05-07T16:57:00.003+02:00

Artículo resumen de un artículo de John P. Kotter.

El estudio fue realizado por John P. Kotter, catedrático de comportamiento organizativo en la Harvard Business School. En este artículo condensa su libro The General Managers (1982). El estudio se centró sobre un grupo de Directores Generales caracterizados por el éxito en su gestión y pertenecientes a nueve empresas distintas. Investigó en qué consistían sus funciones, quienes eran ellos, de dónde procedían y cómo se comportaban. La conclusión: No ejercen su función en un entorno bien definido, no dirigen a través de canales organizativos formalmente delineados, no establecen y cumplen sistemáticamente los planes formales: en una palabra, no se ajustan al estereotipo que de ellos se ha formado.

1.- ¿Qué hacen los buenos Directores Generales?

Pasan la mayor parte del tiempo con otras personas. El Director General (DG) medio pasa únicamente el 25% del tiempo de trabajo solo, y ese tiempo lo pasa en su casa, en aviones o en el trayecto de su casa a la oficina. Hay pocos que pasen menos del 70% del tiempo con otras personas, y muchos pasan más del 90%.

Entre esas personas con las que pasan el tiempo hay, además de sus subordinados y jefes directos, muchas otras. Los DG normalmente siguen la cadena de mando. También suelen ver a personas que a menudo parecen ser ajenas y poco importantes.

La gama de temas de estas conversaciones es extraordinariamente amplia. Los DG no limitan su atención a la planificación, la estrategia comercial, la administración del personal y otros "asuntos de alta dirección". Hablan de casi todo y, desde luego, de todo lo que esté relacionado, aunque sea remotamente con sus negocios y empresas.

En esas conversaciones, los DG suelen hacer muchas preguntas. En media hora de conversación, algunos hacen literalmente cientos de ellas.

Durante esas conversaciones, los DG rara vez parecen tomar "grandes" decisiones.

En esas conversaciones se realizan buen número de chistes y bromas; suele hablarse también de temas no relacionados con el trabajo. El humor suele emplearse al hablar de otras personas de la empresa o del ramo. Las conversaciones cuyo tema no es el trabajo suelen ser sobre familiares, aficiones o actividades recreativas recientes.

En no pocos de esos encuentros, el tema central del que se trata tiene relativamente poca importancia para el negocio o la empresa. Es decir, los DG intervienen en actividades que incluso ellos mismos consideran una pérdida de tiempo.

En esos encuentros, los directivos rara vez dan órdenes en el sentido tradicional. Es decir, casi nunca dicen a la gente lo que tiene que hacer.

No obstante, los DG procuran influir en los demás. Pero en lugar de darles órdenes acuden al ruego, la lisonja, la persuasión o la intimidación.

En cuanto a la distribución del tiempo, los DG suelen dejarse llevar por las iniciativas ajenas. Buena parte del día es ajena a toda planificación. Incluso los que tienen un calendario muy apretado de reuniones preparadas suelen terminar dedicando mucho tiempo a asuntos que no están en el orden del día.

Gran parte del tiempo que pasan con los demás lo emplean en conversaciones breves e inconexas. Los diálogos sobre una sola cuestión rara vez duran más de diez minutos. Y no es raro que un DG se ocupe de diez asuntos no relacionados entre sí en una conversación de cinco minutos.

Trabajan muchas horas. El promedio que he visto en mi estudio es de algo menos de 60 horas a la semana. No son muchos los que trabajan menos de 55 horas a la semana. Aunque parte del trabajo lo hacen en casa, mientras van a la oficina, o durante los viajes, pasan la mayor parte del tiempo en su lugar de trabajo.

Este modelo de comportamiento puede chocar, en lo exterior al menos, con la idea tradicional acerca de lo que hacen los altos directivos. Es difícil de encajar el comportamiento en categorías como planificación, organización, control, orientación, dotación de personal, etc.

Y si uno intenta hacerlo, saca dos conclusiones. Primera: la planificación y organización que realizan estas personas no parecen muy sistemáticas; parecen más bien hechas al azar, sin orden. Segunda: buena parte del comportamiento no encaja en ninguna de las categorías antes fijadas, lo que parece indicar que son cosas que los directores no deberían hacer. No obstante, el azar es la forma en que la planificación y organización se manifiestan en la conducta diaria de los buenos DG, y por razones perfectamente comprensibles.

2.- Cómo enfocan su trabajo los buenos directivos.

Para comprender por qué los buenos DG se comportan como lo hacen, es esencial en primer lugar conocer los desafíos con que se enfrentan en la mayoría de sus tareas, dos de las cuales son fundamentales:

Decidir lo que puede hacerse a pesar de la incertidumbre, la gran diversidad y la enorme información potencialmente pertinente.

Hacer las cosas valiéndose de un crecido y heterogéneo equipo de personas, a pesar de tener poco dominio directo sobre la mayoría de ellas.

La propia naturaleza de los cargos directivos exige un complejo y sutil enfoque de la planificación, la administración de personal, etc. Ese enfoque ha de tener en cuenta la incertidumbre existente, así como la diversidad y volumen de la información potencialmente pertinente. Debe abordar también el difícil entorno humano; de algún modo debe ayudar a los directivos a conseguir que se hagan las cosas a pesar de que dependen de un elevado número de personas, muchas de las cuales no son subordinados de ellos.

Establecimiento de una agenda.

Los directivos eficaces establecen agendas que se componen de objetivos y planes un tanto desligados entre sí y que orientan sus obligaciones y responsabilidades a largo, medio y corto plazo. La agenda suele abordar una amplia gama de temas financieros, comerciales y de organización. Comprende asuntos tanto imprecisos como específicos.

Establecimiento de una red.

Además de preparar una agenda, dedican gran parte del tiempo y esfuerzo a desarrollar una amplia red de relaciones de cooperación entre aquellas personas que ellos juzgan necesarias. No se dirige sólo a los subordinados. Las relaciones de cooperación incluyen compañeros de igual rango, extraños, el jefe de sus jefes y el subordinado de sus subordinados. Es decir, igual que crean una agenda que es diferente de los planes formales, crean una red que es diferente de la estructura organizativa, pero generalmente congruente con ella. Así mismo, configuran la red de manera que se creen ciertos tipos de relaciones entre personas de varias partes de la misma.

La red pone en práctica la agenda.

Los buenos DG tienden a dirigir la atención hacia el empleo de la red para poner en práctica la agenda. Al hacerlo, ponen en pie toda su habilidad personal, sus recursos presupuestarios y su información para influir en las personas y en los acontecimientos, ya de manera directa, ya indirecta.

Los mejores movilizan a más personas para conseguir más cosas. Piden, animan, adulan, premian, exigen, manipulan y generalmente motivan a los demás con gran habilidad.

Reflexiones en torno al aprendizaje

2008-03-25T18:53:00.004+01:00

1. Necesidad de la formación

La mayoría de los participantes a cursos, seminarios o entrenamientos en desarrollo de directivos suelen estar satisfechos con la calidad de ejecución de los programas. Sin embargo existe evidencia empírica de que sólo el 10% ó el 20% de los participantes llegan a aplicar parte de sus nuevos conocimientos y habilidades en su vida personal y en el puesto de trabajo.

Debemos contemplar tanto los contenidos como los medios, en la consecución de un tipo de ser humano y admitir que la educación es algo más que transmitir conocimientos y contenidos. Todo contenido didáctico alcanza sentido cuando se refiere a la optimización de la persona humana.

El directivo aprende a transformarse él mismo, y con él, el mundo. Aprende para el cambio personal, profesional, organizacional y social. Lo que asimila lo hace con vistas a una utilidad concreta, ya sea en sus relaciones interpersonales, sociales, laborales o del tipo que fuera.

2. Preparación de la formación

Las actividades anteriores y posteriores a la impartición de un seminario o curso (preparación y seguimiento) condicionan la contribución de la formación a los objetivos de la organización.

El entorno previo de aprendizaje y el marco posterior de aplicación condicionan un alto porcentaje de la eficacia de la formación.

Todo participante en un curso de formación, sea directivo o mando, asimilará mejor y más los conceptos y las habilidades en la medida en que se sienta involucrado en el diseño de qué debe aprender, del cómo tiene que hacerlo y del cuándo lo realizará.

3. Postulados pedagógicos

Esto nos lleva a afirmar los siguientes postulados pedagógicos.

* Todo participante tiene la necesidad de saber el por qué de la acción formativa que se va a desarrollar. Esto implica conocer los beneficios que recibirá y el coste que le supondrá el no formarse adecuadamente, ya sea coste material, económico, social, cultural, técnico, etc. Se debe desarrollar en el participante la "necesidad de saber". Esto se consigue con el estudio de casos prácticos que fueron un éxito gracias a aquello que se desea aprender, y con experiencias simuladas para convencernos de que esto es bueno para nosotros. Mostrando de manera visible los beneficios de los conocimientos y habilidades que se van a adquirir con el seminario o curso.

* Todo participante tiene la necesidad de ser auto – dirigido. Es responsable de sus propias decisiones y de las consecuencias que de ellas se derivan ya sea para el trabajo o para su vida personal. Por ello se impone evitar dar una visión de clase magisterial o de todo aquello que recuerde los tiempos de joven estudiante.

* Cualquier participante tiene una experiencia profesional muy vasta y de gran calidad. Ésta es una rica fuente de aprendizaje, gracias a sus propias vivencias y a las ajenas. Cuanto más explícitas y compartidas se hacen estas experiencias, más profunda y permanentemente se fijan y se aprende de ellas. Se aprende observando la realidad. En la medida en que estas experiencias son más variadas y distintas, ya que cada adulto es absolutamente distinto a otro gracias a su propia historia personal, en esa medida existe un mayor enriquecimiento para todos los participantes.

* El directivo o mando participante en una acción formativa determinada, estará listo para asimilar los conceptos y habilidades que se presentan en la misma, en la medida en que experimente en su vida una necesidad de saber o ser capaz de algo con el fin de actuar más eficiente y satisfactoriamente. Es el criterio de la utilidad de la educación.

* Todo participante aprenderá los contenidos de la formación que se le da y los utilizará en su día a día personal y profesional si estos mismos contenidos están estructurados sobre la base de habilidades, comportamientos, casos o problemáticas reales a las que cada día se tiene que enfrentar. Cómo delego tareas importantes, cómo puedo motivar a un colaborador que se va a jubilar en un año, quién motiva al motivador, cómo enfrentarnos a una situación de crisis interna, qué significa que una reunión sea efectiva.

* La motivación debe venir por factores internos y externos a la vez. La motivación externa viene dada por parte de la obligación impuesta por los superiores, por el diploma que recibirá, por las promociones, etc. Pero la mayor motivación es intrínseca, y ésta viene cuando el participante ve por sí mismo la necesidad de aprender, su responsabilidad, la buena disposición, el enriquecimiento personal, el hacer mejor su trabajo y su voluntad de querer hacerlo. Por eso es necesario revisar la propia promoción que hacemos de los cursos y de las acciones formativas, cualquiera que ellas sean.

4. Implicaciones

Toda esta reflexión pedagógica tiene varias implicaciones claras. La más importante es que hay que distinguir entre realizar un plan de contenidos y realizar un diseño del proceso formativo. No hay tanto que transmitir conocimientos, cuanto facilitar la adquisición de los mismos a mandos y directivos. Es decir, hay que distinguir entre la enseñanza tradicional que se hace en las escuelas y la formación práctica profesional en habilidades gerenciales y directivas. El enfoque es distinto, educación o aprendizaje.

El clima es importante para una enseñanza efectiva. Este clima no sólo se refiere al que se da en el curso o acción formativa en particular, sino también el que se tiene en la misma empresa.
Fijando la atención en el primero de los mismos, las condiciones que hacen que el clima sea adecuado para el aprendizaje son:

* Respeto mutuo por parte de todos los participantes y del instructor.

* Forzar la colaboración antes que la competencia.

* Animar a las personas más que juzgarlas. Ser siempre positivo.

* Dar y recibir confianza. Apoyo del mismo instructor.

* Cierto humor en las relaciones y en las exposiciones.

5. Diagnóstico de las necesidades

Hablemos del diagnóstico de las necesidades de formación de los participantes. Estas necesidades son la fuente que alimenta los objetivos del programa de formación, se pueden descubrir mediante auto – diagnósticos, simulaciones o escenificaciones de situaciones clave, assessment centers, estudios de competencias requeridas, filmaciones, etc. Existe, de todas formas, una "negociación de expectativas" entre el alumno y el instructor, pues cada uno, desde su experiencia, tenderá a unos contenidos u otros.

6. Objetivos concretos

El siguiente paso es traducir las necesidades en objetivos concretos. Habiendo diagnosticado los participantes sus propias áreas de mejora, tienen ahora que traducirlas a objetivos concretos de crecimiento que puedan ser observados y medidos. Pueden existir algunos objetivos complejos que no puedan medirse, pero sí crecer en su conocimiento y aplicación.

Queda diseñar y dirigir el plan de ataque para conseguir alcanzar la meta definida. Habrá que identificar los recursos más relevantes y las estrategias más efectivas para conseguir cada uno de los objetivos propuestos.

7.Evaluación

En la evaluación de la consecución de los objetivos no hay problema cuando el objetivo es cuantificable, pues se mide hasta qué punto ha sido alcanzado. Sin embargo, cuando el objetivo es cualitativo, por ejemplo adquirir la habilidad de ser líder de mi equipo de trabajo, se requiere que el mismo participante se involucre responsablemente en la evaluación de su propia formación.

8. Resumen

La participación de los directivos y mandos en el diseño de su propia formación es la clave del éxito para comprometerlos en la misma y conseguir los objetivos propuestos.
El éxito también está en la medida en que no se proponen conocimientos para memorizar, sino aprender de las propias y ajenas experiencias profesionales, de manera que a mayor práctica, mayor desarrollo y crecimiento para el participante.

Automanagement

2008-03-25T18:45:00.002+01:00

Artículo de Peter F. Drucker

Peter F. Druker es Profesor de Management y Ciencias Sociales en la Universidad para Graduados Marie Rankin Clarke de Claremont, California. Nacido en Viena en 1909, siguió estudios de Derecho. Fue periodista, corresponsal de prensa y asesor económico de bancos y compañías de seguro. Posteriormente fue consultor en administración de empresas de grandes compañías norteamericanas durante 30 años. A partir de 1939 escribió gran número de obras sobre administración de organizaciones en las cuales se ocupa muy especialmente de las tareas de la dirección general, desde el punto de vista de quienes ejercen una actividad práctica en las empresas. Sus ideas son el reflejo de todos los métodos de dirección que significaron el éxito en las empresas norteamericanas en las últimas décadas. Él sostiene que la dirección de empresas es, de hecho, la función esencial y capital de nuestra sociedad. Este artículo es un extracto de su libro Management Challenges for the 21 st Century (Desafíos de management para el siglo XXI)

La explicación del éxito de los grandes hombres de la historia radica en que siempre han ejercido automanagement. Así un Napoleón, un Leonardo Da Vinci, un Mozart siempre han sabido manejarse a sí mismos. Sin embargo, son los menos. La mayoría de los hombres caminan por derroteros que están muy lejos de esos talentos y logros. No obstante, todos debemos aprender a autogestionar nuestro desarrollo, a ubicarnos donde mayor y mejor sea nuestra contribución.

El conocimiento de uno mismo parte del examen de una serie de cuestiones:

A ¿Cuáles son mis puntos fuertes?

A lo largo de la historia la gente tenía poca necesidad de conocer sus puntos fuertes. Uno nacía en un determinado medio y ya sabía cómo iba a transcurrir su vida laboral. El hijo de un campesino aprendía con su padre y continuaba su mismo oficio. La hija de un artesano se casaba con un artesano... etc.

Actualmente la gente tiene opciones. Para descubrir a dónde pertenecemos debemos conocer cuáles son nuestros puntos fuertes. Es más fácil que la gente sepa en qué falla, que cuáles son sus puntos fuertes, y sin embargo nadie puede desarrollarse basándose en las carencias o limitaciones, sino a partir de su fortaleza.

La única manera de descubrir nuestros puntos fuertes es a través de nuestras propias experiencias, del feedback. Cada vez que tomemos una decisión clave o emprendamos un proyecto, tomemos nota de lo que esperamos que ocurra al cabo de unos meses o un año. Pasado ese tiempo, comparemos los resultados reales con las expectativas que teníamos. Este método, inventado por un teólogo alemán del siglo XIV, retomado de manera independiente por John Calvin e Ignacio de Loyola casi dos siglos más tarde, supone el constante análisis del propio rendimiento, y explica la rapidez con la que el calvinismo y la orden jesuita se propagaron por Europa.

Practicado con constancia, aprenderemos no sólo nuestros puntos fuertes, sino qué hacemos o dejamos de hacer que nos priva de aprovecharlos al máximo, dónde no somos demasiado competentes, y en qué áreas carecemos de puntos fuertes y por tanto no podemos desempeñarnos.

El análisis de feedback nos llevará a emprender distintas acciones:

A concentrarnos en nuestros puntos fuertes y a ubicarnos donde los mismos puedan producir resultados.

A mejorar nuestros puntos fuertes. El análisis nos manifestará dónde debemos perfeccionar técnicas o adquirir otras nuevas, y en qué áreas de conocimiento debemos fortalecernos.

A descubrir si nuestra arrogancia intelectual está ocasionando una ignorancia paralizante, y cómo superarlo. Muchas personas, especialmente las muy competentes en su campo, tienen una actitud despectiva hacia otras áreas de conocimiento. Así, los ingenieros suelen jactarse de su falta de conocimientos en el campo de las humanidades, o los profesionales de recursos humanos de su absoluta ignorancia en contabilidad o finanzas. Trabajar para adquirir las técnicas o conocimientos necesarios nos ayudará a sacar el máximo provecho de nuestros puntos fuertes.

A corregir nuestros malos hábitos, todo aquello que hacemos o dejamos de hacer que puede inhibir nuestro rendimiento. Por ejemplo la ineficacia puede ser debida a la falta de buenas costumbres o educación. Las buenas costumbres constituyen el lubricante de una organización. La ley de la naturaleza indica que dos cuerpos en movimiento que están en contacto entre sí crean fricción, y esto aplicado a los seres humanos supone que cosas tan sencillas como decir "por favor" o "gracias", conocer el nombre de una persona, interesarse por sus asuntos, permitan que dos personas puedan trabajar juntas, independientemente de que simpaticen o no. Si el análisis demuestra que el trabajo de una persona brillante fracasa en cuanto se requiere de la colaboración de los demás, es posible que la causa sea ésta.

A saber aquello que no deberíamos hacer. Todos tenemos una gran cantidad de áreas en las que no contamos con ningún talento o habilidad. En esas áreas nunca deberíamos aceptar un trabajo. Cuesta mucho más desarrollarse a partir de una incompetencia para llegar a ser mediocre, que perfeccionarse de un desempeño muy bueno para llegar a ser excelente.

B ¿Cómo me desempeño?

Hay mucha gente que trabaja con costumbres que no le son propias, lo cual garantiza casi con seguridad un mal rendimiento.

En primer lugar es importante conocer si uno es "lector" o "escucha". Hay gente que lee y gente que escucha. Pocos hacen las dos cosas, y menos son los que saben a cuál de las dos categorías pertenecen. Unos se desenvuelven mejor ante informes por escrito, y otros dominan las reuniones y entrevistas.

En segundo lugar hay que saber cómo aprende cada uno. Hay quien aprende escribiendo, otras escuchándose, otras haciendo.

En tercer lugar es importante saber cómo se trabaja mejor, en solitario o con gente, y en ese caso "¿en qué tipo de relación?" Unos trabajan mejor como subordinados, otros como tomadores de decisiones, otros como asesores, otros tienen necesidad de ser asesorados para tomar decisiones. Así suele pasar que el segundo de una organización, que es sobresaliente en el puesto de asesor, suele fracasar cuando lo ascienden a la máxima jefatura. Sabe qué decisión es la que debe tomar pero no puede aceptar la decisión de llevarla a cabo.

En cuarto lugar es importante conocer si uno se desenvuelve bien bajo presión o necesita de un marco altamente estructurado, si trabaja mejor en una gran organización o en una pequeña. Pocas personas trabajan bien en todo tipo de ámbitos.

C ¿Cuáles son mis valores?

El sistema de valores de una empresa implica el establecimiento de una serie de prioridades, que pueden estar o no de acuerdo con nuestros propios valores. Por ejemplo la decisión de dirigir una empresa o amortizar una inversión con vistas al corto o al largo plazo no es, fundamentalmente una opción de tipo económico, sino que constituye una cuestión de valores con respecto a la función de la empresa y la responsabilidad de la gestión.

Si una persona trabaja en una organización cuyo sistema de valores es inaceptable o incompatible con el suyo propio, está condenada a la frustración y al mal desempeño.

D ¿Adónde pertenezco?

Una vez conocidas las respuestas de "¿cuáles son mis puntos fuertes?", "¿cómo me desempeño?" y "¿cuáles son mis valores?", uno ya puede y debe decidir a dónde pertenece, lo que le permitirá estar preparado para las oportunidades.

E ¿Cómo puedo contribuir?

Hasta hace poco la gente pensaba que tenía que hacer aquello que le indicaban o asignaban. Hoy los trabajadores con conocimientos deben aprender a preguntarse "¿cuál debería ser mi contribución?", "¿dónde y cómo puedo establecer una diferencia que suponga una mejora en mi trabajo?"

F Responsabilidad en las relaciones

La responsabilidad en las relaciones implica el reconocimiento de la individualidad de los demás, lo que supone comprender a la gente con la que se trabaja, haciendo uso de sus puntos fuertes, sus formas de trabajar y sus valores.

La segunda parte de la responsabilidad en las relaciones es hacerse responsable de la comunicación. Muchos de los conflictos que surgen en el trabajo se producen porque la gente no está suficientemente informada.

Conclusión: Las organizaciones ya no se construyen a partir de la fuerza sino de la confianza, lo cual no significa que las personas necesariamente se agraden, sino que se comprendan. Uno debe la responsabilidad en la comunicación a todos aquellos de cuyo trabajo depende y a aquellos que dependen del trabajo de uno.

Anglicismos, la pobreza del castellano

2008-01-28T12:28:00.001+01:00

Esto es la carta que escribió una señora al programa de Luis del Olmo para que la leyeran en directo por la Radio:

"Desde que las insignias se llaman pins, las comidas frías lunchs, y los repartos de cine castings, este país no es el mismo: ahora es mucho, muchísimo más moderno.

Antaño los niños leían tebeos en vez de comics , los estudiantes pegaban posters creyendo que eran carteles, los empresarios hacían negocios en vez de business , y los obreros, tan ordinarios ellos, sacaban la fiambrera al mediodía en vez del tupper-ware.

Yo, en el colegio, hice aerobic muchas veces, pero, tonta de mi, creía que hacía gimnasia. Nadie es realmente moderno si no dice cada día cien palabras en inglés.

Las cosas, en otro idioma, nos suenan mucho mejor.

Evidentemente, no es lo mismo decir bacon que panceta, aunque tengan la misma grasa, ni vestíbulo que hall, ni inconveniente que handicap...

Desde ese punto de vista, los españoles somos modernísimos. Ya no decimos bizcocho, sino plum-cake, ni tenemos sentimientos, sino feelings.

Sacamos tickets, compramos compacs, comemos sandwiches, vamos al pub, practicamos el rappel y el raffting, en lugar de acampar hacemos camping y, cuando vienen los fríos, nos limpiamos los mocos con kleenex.

Esos cambios de lenguaje han influido en nuestras costumbres y han mejorado mucho nuestro aspecto.

Las mujeres no usan medias, sino pantys y los hombres no utilizan calzoncillos, sino slips, y después de afeitarse se echan after shave, que deja la cara mucho más fresca que el tónico.

El español moderno ya no corre, porque correr es de cobardes, pero hace footing; no estudia, pero hace masters y unca consigue aparcar pero siempre encuentra un parking .

El mercado ahora es el marketing; el autoservicio, el self-service; el escalafón, el ranking y el representante, el manager .

Los importantes son vips, los auriculares walkman, los puestos de venta stands, los ejecutivos yuppies; las niñeras baby-sitters, y hasta nannies, cuando el hablante moderno es, además, un pijo irredento.

En la oficina, el jefe esta siempre en meetings o brain storms, casi siempre con la public-relations, mientras la assistant envía mailings y organiza trainings; luego se irá al gimnasio a hacer gim-jazz, y se encontrará con todas las de la jet, que vienen de hacerse liftings , y con alguna top-model amante del yoghurt light y el body-fitness .

El arcaico aperitivo ha dado paso a los cocktails , donde se hartan a bitter y a roast-beef que, aunque parezca lo mismo, engorda mucho menos que la carne.

Ustedes, sin ir más lejos trabajan en un magazine , no en un programa.

En la tele, cuando el presentador dice varias veces la palabra O.K. y baila como un trompo por el escenario la cosa se llama show, bien distinto, como saben ustedes, del anticuado espectáculo; si el show es heavy es que contiene carnaza y si es reality parece el difunto diarioEl Caso, pero en moderno.

Entre medias, por supuesto, ya no ponen anuncios, sino spots que, aparte de ser mejores, te permiten hacer zapping.

Estas cosas enriquecen mucho.

Para ser ricos del todo, y quitarnos el complejo tercermundista que tuvimos en otros tiempos, solo nos queda decir con acento americano la única palabra que el español ha exportado al mundo: la palabra 'SIESTA.'

Espero que os haya gustado... yo antes de leerlo no sabía si tenía stress o es que estaba hasta los cojones."

Desarrollo de Líderes

2008-01-21T15:40:00.000+01:00

1.- ¿Qué es un líder?
En fuerte contraste con el punto anterior está nuestro concepto de líder. Un directivo de una organización es un líder cuando ayuda conscientemente a cada uno de los que le rodean a aumentar su autoconfianza y autoestima (la que tienen en sí mismos, no en el líder); cuando les ayuda a elevar el concepto de su propia identidad y a reflexionar sobre el contenido que pueden dar a sus vidas ("Voluntad de sentido", V. Frankl); a interiorizar desafíos, a ser más humanos, más éticos, más libres, a trabajar a "lomo caliente", a elevarles por encima de sus preocupaciones; en una palabra, a autotrascenderles (K. Jarspers)

Un hombre de la organización que sólo fuese hábil en temas de comportamiento, comunicación, motivación, no podría ser líder ni "autotrascender" a las personas en la empresa. Se requiere que también sea hábil para establecer estrategias, estructuras organizativas, procesos y políticas motivantes. Una palmada en la espalda puede ser un acto degradante. En una palabra, para ser líder se tienen que dominar todas las técnicas directivas y organizativas.

En principio puede parecer una idea utópica, pero en la vida real se encuentran profesionales próximos a la idea (no superhombres), aunque, sinceramente, no sean muchos.

Seguramente, la definición más usual de líder es: "aquél que lleva a sus seguidores en determinada dirección (o logra a través de ellos unos objetivos) por métodos no coercitivos". Es decir, el conductor de caravanas en las películas del Oeste. El que los lleva a donde ellos solos no habrían ido nunca, aunque internamente no los haya transformado para nada. Para nosotros, esa definición no vale. Creemos más bien que es el que los transforma para que lleguen solos. También se da el caso del "líder natural" o político, como persona de sensibilidad hacia el grupo con el que se identifica y que es capaz de hacer planteamientos más aceptables para el propio grupo. Tampoco aquí lo definimos así al líder organizativo. No consideramos que es el grupo el que convierte a alguien en líder sino que él se convierte a sí mismo en líder mediante una autosuperación personal, elevando tras de sí al grupo.

2.- ¿Cómo actúa un líder?
1. Un líder siempre lucha por una sociedad más humana, más justa, por una causa importante sobre la que no tiene la menor duda y sobre la que tiene una "visión orgánica" muy coherente. Sabe que sus colaboradores desean perseguir un alto ideal y para ello están dispuestos a pasar por las mayores dificultades.
2. Sus colaboradores perfeccionan y enriquecen dicha "visión", ya que los considera camaradas, no subordinados, factores de producción o subalternos. Hace confidencias con ellos. Sabe leer en sus ojos. Se centra en los puntos fuertes que poseen.
3. La decisión estratégica última la toma personalmente, y para tal situación no convoca una asamblea ni acepta el acuerdo de la mayoría. Aunque escucha sinceramente a todos y tiene en cuenta sus opiniones e incluso modifique su punto de vista, en último extremo ¡decide solo!.
4. Comprende también que cada colaborador debe tomar personalmente su propia decisión de seguirle o no, con plena conciencia y libertad, analizando las razones a favor y en contra y siendo consciente del precio que puede llegar a pagar. No les engaña, pero hace que parezca fácil el desafío y logra que los colaboradores se superen a sí mismos.
5. Sabe que para luchar por el triunfo con confianza de éxito, la base más fuerte es la moral y la ética, que son los valores que más pesan en la propia conciencia para crear una superación mental y física. Un colaborador perdona fallos técnicos, decisiones equivocadas y otros errores, pero nunca el fallo moral que para él significa traición y cobardía.
6. Crea un ambiente positivo, desatando emociones profundas por su forma de actuar y por sus hechos. Motiva sobre todo por su propio entusiasmo y personalidad; no con "un plan de calidad", "un proyecto de empresa" o un "vídeo". Muestra un comportamiento visible y ejemplar comunicándose frecuentemente cara a cara. Escucha mucho y escucha bien. Reduce la distancia, el status y los privilegios. Su comportamiento es ejemplar. La gente se siente absolutamente tranquila y a gusto a su lado.
7. ¡Exige que sus colaboradores superen sus propios límites!. Un líder tiene un verdadero problema y está incómodo cuando uno de sus colaboradores deja de desarrollarse internamente, cuando considera que ya sabe suficiente (aun cuando sepa mucho) o, en una palabra, cuando se estanca. Un líder se desarrolla y cambia; el mundo lo percibe distinto de como lo percibía hace unos años. Exige que los que le rodean también evolucionen. Les provoca para comprometerlos. En todo caso, el estancamiento de alguien lo soluciona de una forma u otra.
8. Tiene muchas recetas caseras y muchos recursos, primero para automotivarse y luego para motivar a otros. Eso exige conocimiento de las técnicas directivas y autodominio. Está dispuesto a pagar el precio de ser el jefe sin autocompadecerse ni lamentarse en la desgracia. Controla sus sentimientos. Nunca se da por vencido. Tiene plena responsabilidad de sí mismo.
9. Está dispuesto a modificar comportamientos inadecuados y, si es preciso, se inmiscuye para lograr que su colaborador tenga un mejor concepto de sí mismo y se siga desarrollando.

3.- Ejemplo de un buen Líder.
Para que no parezca un esquema muy teórico, vamos a describir un ejemplo concreto y real.
Se trata de una empresa mediana del sector de la alimentación que tiene centros de producción, una flota de vehículos de distribución y muchos puntos propios de atención y venta al público. Es decir, tres áreas funcionales importantes: PRODUCCIÓN, DISTRIBUCIÓN y VENTAS. Los hombres claves son, en el primer nivel, el Director General (DG) que será, en estos momentos, el sujeto de nuestra observación principal y su equipo, formado por siete directores; y en un segundo nivel, cuarenta directivos y mandos considerados personas clave. En total, 600 personas.

Conocemos bien esta empresa, porque desde hace años venimos realizando entrenamientos con el equipo directivo y con otros niveles, y hemos observado su evolución.

El que su DG es un verdadero líder lo ponen de manifiesto muchas cosas, una de ellas es el siguiente hecho: El año 95, a los cuarenta directivos y mandos del segundo nivel se les ha pedido una evaluación anónima de los ocho directores (siete más el DG); pues bien, en el conjunto, la evaluación más destacada es la que obtiene el DG con diferencia. Otro detalle: hemos hablado con personas que descendiendo niveles en la empresa, se siguen sintiendo completamente realizadas en su nuevo puesto de trabajo (¡). Vamos a exponer dos consideraciones interesantes en torno a este DG que creemos que hacen al caso:

a) Se atreve a influir claramente sobre la conducta de todos sus hombres-clave; no sólo los directivos. Habla con muchas personas y a todas las compromete. Escucha muy bien. Sabe lo que quiere. Cuando está con alguien, le presta a él solo toda la atención. Es visible su proximidad física. Utiliza muchos argumentos. Nunca reacciona. Es muy razonable. No se altera. Su mensaje se percibe como auténtico. Ignora el medio en que se encuentra y se ignora a sí mismo. Sabe que la persona humana es débil y si alguien le falla, le vuelve a hablar y le da una segunda oportunidad, y también una tercera si es preciso. Cuando alguien le desengaña está absolutamente cargado de razón para obrar expeditivamente y, desde luego, así obra, de tal forma que, en estos casos, raros, es el propio individuo el que se autoexcluye.

b) Evalúa frecuentemente a sus directivos y exige que, a su vez, ellos lo hagan a sus colaboradores. Y evalúa preferentemente actitudes que es lo que más le preocupa. Apenas evalúa el desempeño. Por nuestros propios caminos llegamos a la conclusión de que, efectivamente, ésa es la única evaluación que a un verdadero líder le importa.

c) Aunque, según él mismo dice, muchos de sus directivos no tienen un "master del universo", se han convertido en verdaderos líderes en el mismo sentido del término antes definido y hemos vivido el proceso de cambio profundo de cada uno de ellos. Habría sido impensable que hace años hubieran podido desarrollar, gestionar y liderar las importantes áreas de negocio que ahora llevan. El líder genera líderes. Un tipo de comportamiento genera el mismo tipo de comportamiento.

4.- Resumen.
¿Cuándo una empresa tiene futuro? ¿Por qué frecuentemente el hombre competente y trabajador que creó una empresa hace 10 años es el mismo hombre que hoy la hace sucumbir y desaparecer ?

Porque considera que tiene el toque de genio y de agudeza que le llevan al éxito; su esquema mental no ha variado. No se da cuenta que hacer hoy lo mismo que hace 10 años le arrastra al fracaso. No ve que las circunstancias han cambiado: el proteccionismo ha desaparecido; las tecnologías son accesibles a cualquiera; el trabajo en equipo es más importante que el individual; el compromiso más que la disciplina; el proceso más que el departamento; y un etcétera que recoge el cuadro adjunto y que, en una palabra, pone de manifiesto que las ventajas competitivas y barreras estratégicas están cambiando drásticamente y están pasando a ser cada vez más culturales. Es decir, en el corazón de ese cambio está que las tecnologías, los productos y los mercados han cedido su importancia a las personas. Y a cómo éstas están dirigidas.

¿Influye esto en el plan de formación? ¿Cómo?

Reflexiones en torno a la formación

2008-01-21T15:34:00.000+01:00

1. Necesidad de la formación
La mayoría de los participantes a cursos, seminarios o entrenamientos en desarrollo de directivos suelen estar satisfechos con la calidad de ejecución de los programas. Sin embargo existe evidencia empírica de que sólo el 10% ó el 20% de los participantes llegan a aplicar parte de sus nuevos conocimientos y habilidades en su vida personal y en el puesto de trabajo.
Debemos contemplar tanto los contenidos como los medios, en la consecución de un tipo de ser humano y admitir que la educación es algo más que transmitir conocimientos y contenidos. Todo contenido didáctico alcanza sentido cuando se refiere a la optimización de la persona humana.
El directivo aprende a transformarse él mismo, y con él, el mundo. Aprende para el cambio personal, profesional, organizacional y social. Lo que asimila lo hace con vistas a una utilidad concreta, ya sea en sus relaciones interpersonales, sociales, laborales o del tipo que fuera.

2. Preparación de la formación
Las actividades anteriores y posteriores a la impartición de un seminario o curso (preparación y seguimiento) condicionan la contribución de la formación a los objetivos de la organización.
El entorno previo de aprendizaje y el marco posterior de aplicación condicionan un alto porcentaje de la eficacia de la formación.
Todo participante en un curso de formación, sea directivo o mando, asimilará mejor y más los conceptos y las habilidades en la medida en que se sienta involucrado en el diseño de qué debe aprender, del cómo tiene que hacerlo y del cuándo lo realizará.

3. Postulados pedagógicos
Esto nos lleva a afirmar los siguientes postulados pedagógicos.
Todo participante tiene la necesidad de saber el por qué de la acción formativa que se va a desarrollar. Esto implica conocer los beneficios que recibirá y el coste que le supondrá el no formarse adecuadamente, ya sea coste material, económico, social, cultural, técnico, etc. Se debe desarrollar en el participante la "necesidad de saber". Esto se consigue con el estudio de casos prácticos que fueron un éxito gracias a aquello que se desea aprender, y con experiencias simuladas para convencernos de que esto es bueno para nosotros. Mostrando de manera visible los beneficios de los conocimientos y habilidades que se van a adquirir con el seminario o curso.
Todo participante tiene la necesidad de ser auto – dirigido. Es responsable de sus propias decisiones y de las consecuencias que de ellas se derivan ya sea para el trabajo o para su vida personal. Por ello se impone evitar dar una visión de clase magisterial o de todo aquello que recuerde los tiempos de joven estudiante.
Cualquier participante tiene una experiencia profesional muy vasta y de gran calidad. Ésta es una rica fuente de aprendizaje, gracias a sus propias vivencias y a las ajenas. Cuanto más explícitas y compartidas se hacen estas experiencias, más profunda y permanentemente se fijan y se aprende de ellas. Se aprende observando la realidad. En la medida en que estas experiencias son más variadas y distintas, ya que cada adulto es absolutamente distinto a otro gracias a su propia historia personal, en esa medida existe un mayor enriquecimiento para todos los participantes.
El directivo o mando participante en una acción formativa determinada, estará listo para asimilar los conceptos y habilidades que se presentan en la misma, en la medida en que experimente en su vida una necesidad de saber o ser capaz de algo con el fin de actuar más eficiente y satisfactoriamente. Es el criterio de la utilidad de la educación.
Todo participante aprenderá los contenidos de la formación que se le da y los utilizará en su día a día personal y profesional si estos mismos contenidos están estructurados sobre la base de habilidades, comportamientos, casos o problemáticas reales a las que cada día se tiene que enfrentar. Cómo delego tareas importantes, cómo puedo motivar a un colaborador que se va a jubilar en un año, quién motiva al motivador, cómo enfrentarnos a una situación de crisis interna, qué significa que una reunión sea efectiva.
La motivación debe venir por factores internos y externos a la vez. La motivación externa viene dada por parte de la obligación impuesta por los superiores, por el diploma que recibirá, por las promociones, etc. Pero la mayor motivación es intrínseca, y ésta viene cuando el participante ve por sí mismo la necesidad de aprender, su responsabilidad, la buena disposición, el enriquecimiento personal, el hacer mejor su trabajo y su voluntad de querer hacerlo. Por eso es necesario revisar la propia promoción que hacemos de los cursos y de las acciones formativas, cualquiera que ellas sean.

4. Implicaciones
Toda esta reflexión pedagógica tiene varias implicaciones claras. La más importante es que hay que distinguir entre realizar un plan de contenidos y realizar un diseño del proceso formativo. No hay tanto que transmitir conocimientos, cuanto facilitar la adquisición de los mismos a mandos y directivos. Es decir, hay que distinguir entre la enseñanza tradicional que se hace en las escuelas y la formación práctica profesional en habilidades gerenciales y directivas. El enfoque es distinto, educación o aprendizaje.
El clima es importante para una enseñanza efectiva. Este clima no sólo se refiere al que se da en el curso o acción formativa en particular, sino también el que se tiene en la misma empresa.
Fijando la atención en el primero de los mismos, las condiciones que hacen que el clima sea adecuado para el aprendizaje son:

- Respeto mutuo por parte de todos los participantes y del instructor.
- Forzar la colaboración antes que la competencia.
- Animar a las personas más que juzgarlas. Ser siempre positivo.
- Dar y recibir confianza. Apoyo del mismo instructor.
- Cierto humor en las relaciones y en las exposiciones.

La planificación es tarea de todos, los alumnos y el instructor, monitor o profesor. Sin participación no hay compromiso. En cuanto alguien participa de un proyecto, lo hace suyo y se siente implicado en él.

5. Diagnóstico de las necesidades
Hablemos del diagnóstico de las necesidades de formación de los participantes. Estas necesidades son la fuente que alimenta los objetivos del programa de formación, se pueden descubrir mediante auto – diagnósticos, simulaciones o escenificaciones de situaciones clave, assessment centers, estudios de competencias requeridas, filmaciones, etc. Existe, de todas formas, una "negociación de expectativas" entre el alumno y el instructor, pues cada uno, desde su experiencia, tenderá a unos contenidos u otros.

6. Objetivos concretos
El siguiente paso es traducir las necesidades en objetivos concretos. Habiendo diagnosticado los participantes sus propias áreas de mejora, tienen ahora que traducirlas a objetivos concretos de crecimiento que puedan ser observados y medidos. Pueden existir algunos objetivos complejos que no puedan medirse, pero sí crecer en su conocimiento y aplicación.
Queda diseñar y dirigir el plan de ataque para conseguir alcanzar la meta definida. Habrá que identificar los recursos más relevantes y las estrategias más efectivas para conseguir cada uno de los objetivos propuestos.

7. Evaluación
En la evaluación de la consecución de los objetivos no hay problema cuando el objetivo es cuantificable, pues se mide hasta qué punto ha sido alcanzado. Sin embargo, cuando el objetivo es cualitativo, por ejemplo adquirir la habilidad de ser líder de mi equipo de trabajo, se requiere que el mismo participante se involucre responsablemente en la evaluación de su propia formación.

8. Resumen
La participación de los directivos y mandos en el diseño de su propia formación es la clave del éxito para comprometerlos en la misma y conseguir los objetivos propuestos.
El éxito también está en la medida en que no se proponen conocimientos para memorizar, sino aprender de las propias y ajenas experiencias profesionales, de manera que a mayor práctica, mayor desarrollo y crecimiento para el participante.

Sergio Cardona Patau
Socio Director de Cardona Labarga, Centro de estrategia y liderazgo.
sergio@cardonalabarga.com

Del miedo a la Confianza, capítulo primero

2008-01-10T11:49:00.000+01:00

Del Miedo a la Confianza
¡Desarróllese como directivo!
José María Cardona Labarga
Sergio Cardona Patau
Editorial Díaz de Santos, Madrid, 2002

Idea 1ª

El Comportamiento
La visión determina el comportamiento

Un vendedor de salchichas tenía un puestecillo en una concurrida avenida de una ciudad pequeña. Decidió potenciar su negocio, así que empezó a vender salchichas cada vez más grandes, iluminó mejor el kiosco, puso luces de neón, su sonrisa era abierta y su aspecto muy pulcro. Efectivamente comenzó a vender mucho más. Alquiló un local. Y pagó los estudios del hijo en la Universidad para que estudiara Empresariales. Prosperó mucho, llegó a tener 6 empleados y el negocio marchaba viento en popa. Un año, al volver su hijo de la universidad y ver el negocio de su padre se asustó, se echó las manos a la cabeza y encarándose con él le dijo: "¡Pero cómo! ¿No sabes que se acerca una crisis? Debes controlar los gastos del negocio". El padre pensó: "Mi hijo, que viene de la universidad y sabe mucho de estas cosas, debe tener razón". Por tanto, empezó a vender las salchichas más pequeñas y a quitar luces para ahorrar. Consecuentemente la venta disminuyó. Despidió a 3 empleados del servicio y continuó reduciendo costes. Y el negocio fue de mal en peor hasta que, en efecto, tuvo que cerrar.

La historia muestra el caso de una profecía que se autocumple. ¿Qué reflexión hizo este hombre al llegar a casa arruinado?. Quizá se dijo: ¡Pero qué razón tenía mi hijo! ¡Verdaderamente se aproximaba una crisis!Suponga usted una viga de obra de la que utilizan los albañiles en los andamios, un palmo de gruesa, medio metro de ancha y 10 metros de larga, bien maciza y resistente. Le pregunto; si la viga estuviera en el suelo de su despacho, ¿podría usted andar por encima de ella de un extremo a otro? Nosotros no dudamos que lo haría. ¿Y si estuviera puesta entre dos ventanas de dos edificios contiguos a 25 metros sobre el suelo, ¿podría ir usted andando por encima de ella desde una ventana a la otra? Aquí permita que lo dudemos, nosotros seguramente no lo haríamos. La situación es distinta; casi hasta la viga parece distinta. ¿Qué ha cambiado? Lo que usted imagina. La amenaza o la oportunidad están en la mente en la mayoría de las situaciones.

Usted puede animar a un Cliente o a un Colaborador, pero ¿qué es lo que él está viendo? ¿Un precipicio, o un camino que le lleva al éxito? Todo directivo debe proteger del miedo a sus Colaboradores. Lo consigue si es capaz de hacerles imaginar una situación futura mejor.

Si usted está andando por el borde de un precipicio, mientras piensa que no se va a caer, no se cae, pero en el momento que piense que se puede caer, se cae.

¿Los acontecimientos se ven con los ojos o se ven con el corazón?. Toda visión va cargada siempre emocionalmente para bien o para mal. Es muy difícil una idea "neutra".

Estabamos hace tiempo con un Director de Recursos Humanos de alta cualificación en su despacho y le preguntamos: "¿Por fin seleccionaste a aquel hombre para Jefe de Producto?". Nos respondió con sorpresa: "¿Estáis locos? ¿Cómo voy a seleccionar a un hombre que lleva zapatos grises?". Es un caso real.

Quién disfruta más de la vida ¿quien ve la botella medio llena o medio vacía? Todo tiene dos caras, la positiva y la negativa. Un éxito, un fracaso, un trabajo, una persona, un producto, un mercado, un curso, una oferta...¿Cuál es su visión como profesional? Usted ha intentado lograr cinco contratos. Tres han fracasado y dos han resultado un éxito. Si centra la visión en los fracasos, lo más probable es que no lo intente de nuevo. Pero si se fija en los éxitos, lo volverá a intentar; a todo el mundo le gustan los éxitos.Hay juicios, visiones, creencias, ideas que se crean en un momento: "Esos trabajadores están ahí sin pegar ni golpe". O "ese coche es buenísimo".

Estos juicios rápidos pueden estar equivocados, pero así es como juzgamos las personas. Otras visiones tardan años en formarse porque exigen trabajo y desarrollo de conocimientos, como la de un buen profesional de empresa o la de un buen cirujano. Pero en temas de comportamiento juzgamos a golpe de vista.Uno puede prometer ser sincero, no ser imparcial.

Un buen vendedor, o padre, o jefe, o profesor debe ser parcial a favor del producto, de la educación o del servicio que preste. Se fija en lo positivo y transmite sólo lo positivo.Obviamente un detalle puede arruinar una visión, y transformar repentinamente una carga emocional positiva en negativa. Imagínese que ha hecho usted un gran trabajo y un buen esfuerzo, su jefe pasa por su lado y ni le mira. O suponga que entra usted muy satisfecho en el restaurante del aeropuerto y le pregunta animadamente al camarero: "¿Qué tal está la tortilla de patata?" Y, mientras limpia la mesa, le responde sin mirar: "La gente se la come".

Usted entra en una cafetería y pide una Coca - Cola. El camarero le pregunta "¿Grande o pequeña?" Usted es posible que responda: "Pequeña, gracias". Pero si el camarero hubiera preguntado: "¿Grande, verdad?". Usted con más probabilidad hubiera respondido: "Sí, bien".La mente es asimétrica, es decir, una señal negativa no la equilibra una positiva. Hacen falta diez positivas. A veces una señal negativa (por ejemplo una infidelidad) quizá nunca se perdone.

Ejemplo real:"Cuando yo era jefe de proyectos en una gran ingeniería, uno de mis Colaboradores tuvo una magnífica idea para mejorar los procesos de diseño. Elaboré una propuesta para mi superior, el Director de Área, concediendo todo el mérito a mi Colaborador y para que la pasara al Director de División. Tres meses después se supo que no envió la propuesta, sino que la sustituyó por otra en la que se atribuía buena parte del mérito. No sólo me sentí engañado, sino que había tomado parte en una trama para engañar a otro. Perdí totalmente la confianza en mi jefe; y además mi relación con un Colaborador valioso se deterioró y nunca la pude restablecer".

Idea 2ª
El comportamiento se contagia

Liderazgo y Gestión por 8 hábitos, capítulo primero del libro

2008-01-10T11:31:00.000+01:00

El Capítulo Primero

Liderazgo y Gestión por 8 Hábitos
José María Cardona Labarga
Sergio Cardona Patau

Ana Cardona Patau
(2ª Edición)

Idea 1ª
La Empresa Comunidad de Personas

En una empresa sólo se dirigen personas. En rigor nadie dirige una empresa, un departamento, una fabrica o una delegación. Eso nos da pie a definir el concepto de empresa, de personas y de comunidad como: La Empresa Comunidad de Personas.

Esta primera idea es la síntesis de una conferencia sobre la Responsabilidad Social de la Empresa, que uno de los autores pronunció delante de los empresarios de Acción Social Empresarial, y resume bastante bien todas las ideas desarrolladas en el libro.

1.1. - Definición de Empresa.

El título de esta idea "La Empresa, Comunidad de Personas", interesante y evocador; lo desarrollamos sintéticamente a través de 6 ideas. Veamos la primera:

Dicen que los latinos partimos de la definición para llegar luego a distintas consideraciones; proceso mental inverso al que, al parecer, siguen los anglosajones. De acuerdo con ello, primero, definiremos qué significa para nosotros, empresa, segundo, comunidad y, tercero, personas, ya que creemos que tiene un orden creciente de dificultad.

Precisamente cualquier organización con Responsabilidad Social especializada y real es una empresa; una organización con rostro humano que promueve una mejor calidad de vida en sus propios miembros y en su entorno social.

La empresa así definida tiene que desarrollar simultáneamente 4 enfoques de Responsabilidad Social: Primero, un planteamiento racional que se traduce en un plan para ganar dinero, que es la primera responsabilidad. Segundo, un planteamiento que tiene que tener en cuenta la dignidad de la persona. Cuando es excesivo el primer planteamiento económico se olvida este segundo incurriendo en problemas de Responsabilidad Social. Tercero, un planteamiento que asegura mínimamente la estabilidad y el orden para que los empleados se puedan sentir arraigados. Y cuarto, un planteamiento que asegure la innovación y el cambio. También estos dos últimos deben equilibrarse. Cuando es excesiva la búsqueda de seguridad a ultranza, no hay avance y se imposibilita el promover una mejor calidad de vida; en el caso opuesto, cuando es excesivo el cambio, el caos y los costos ocultos de coordinación interna se disparan.

Lograr un buen equilibrio entre estos cuatro enfoques o planteamientos, necesarios cada uno por distintas razones, acarrea en toda empresa un tipo de organización productiva y de cultura socialmente responsable. Como veremos, estas consideraciones tienen un alcance mucho más lejano de lo que a primera vista pudiera parecer.

1.2. - Definición de Comunidad.

Una Comunidad es un tipo de organización cuyos miembros:

Están comprometidos con un cierto espíritu positivo desarrollador (cuando se habla de "comunidad" una acepción frecuente es "comunidad religiosa")

Tienen algo en común, se comunican. Comparten ideales, conocimientos, cultura, comportamientos, mentalidad, calidad, compromiso y confianza. Y al compartirlos, aumenta en cada uno de sus miembros, al contrario que lo material y tangible, que sólo se pueden repartir y disminuye lo que le toca a cada uno.

Y están dirigidos por una autoridad líder que tiene un discurso razonado y dialogado y cuya presencia de espíritu les lleva a obedecer de buen grado, desarrollándose cada uno, siendo responsable y dando lo mejor de sí mismo, lo cual origina una máxima contribución y aportación social.

El gran enemigo de este espíritu es no sólo la burocracia y la rutina, sino, sobre todo, el individualismo y relativismo moral, quizá los dos mayores fantasmas que empobrecen radicalmente la Responsabilidad Social de la empresa, y de todos los agentes sociales en el mundo de hoy.

1.3. - Definición de Persona.

Aunque esta definición es una "misión imposible", veamos algunas características:Cada persona es alguien único de la especie humana. Irrepetible, no intercambiable y no reducible a nada que no sea él mismo. El individuo es superior a la especie y tiene intimidad, argumento, libertad, diálogo. La persona es un fin en sí misma y mantiene siempre toda su dignidad al margen de cuáles pueden ser sus circunstancias. Puede y debe superar el tiempo, el espacio, superarse a sí misma, espiritualizar la materia y hacer cosas muy superiores a ella. Tiene cuerpo, conocimientos, capacidades, posesiones y, sobre todo, tiene hábitos, que es la forma más perfecta de tener, ya que a través de ellos se modifica y se perfecciona a sí misma; se hace más libre y más persona. Los hábitos positivos adquiridos le determinan una mentalidad libre de prejuicios y un buen comportamiento.

Precisamente un buen profesional es líder en la medida que origina este aumento constante y sin límite de la dignidad de sí mismo, de los que le rodean, del trabajo, y, por tanto, de la calidad de vida propia y ajena.

Consecuentemente no es posible tratar de la persona sin aludir a la ética, que es la lógica interna de las acciones libres, que crea buena conciencia y marca la diferencia; casi toda la diferencia. La persona no admite un tratamiento puramente científico o técnico; como máquina trabaja bien una máquina, pero no una persona; ésta sólo lo hace bien cuando compromete la cabeza, las manos, el corazón, el cuerpo entero y el propio espíritu. No existe el "management científico".

Pensemos ahora de nuevo en "La Empresa como Comunidad de Personas" y caigamos en la cuenta de la cantidad y calidad de las consideraciones que podríamos deducir a la vista de las definiciones anteriores. Observemos que todavía en muchas empresas a la persona se la considera un esclavo, una cosa.

1.4. - Grupos con los que la empresa tiene contraída una deuda de Responsabilidad Social.

a) Con los propios empleados que trabajan en ella. Mantenemos que cuando una empresa es una Comunidad de Personas, lógicamente, tiene resueltos todos los problemas de Responsabilidad Social. Aunque no sabemos si en realidad esto se logra en más del 5% de los casos. Cuando no es tal comunidad, difícilmente los tendrá resueltos, por más referencia que haga al "Código de Gobierno", a las "Buenas prácticas corporativas" o a escritos parecidos que sólo existen sobre el papel y que no pasan de ser un maquillaje para disimular la irresponsabilidad social. Piénsese en las necesidades de competencia, honestidad y responsabilidad de los Directivos, el uso del dinero, notas de gastos, privilegios, niveles de retribución desorbitada de altos Directivos (que precisamente hablan sin ningún pudor de Reputación Corporativa), influencias, necesidad y estabilidad de los puestos de trabajo como vínculo esencial de inserción social, seguridad física y psicológica, planes de formación y desarrollo, políticas de sueldos equitativos, planes de promoción, ayudas sociales, etc.

b) Quizá el segundo grupo habitualmente más interesado en el tema son los accionistas, inversores y profesionales del mercado de capitales, que no raramente son engañados. Tras los grandes escándalos, como los de Enron, Worldcom, Vivendi y otros muchos conocidos, han aparecido otros códigos de conducta (como el informe Aldama) en el que se presiona para una mayor transparencia informativa para el accionista, clara y veraz, para recuperar la confianza. Esto contrasta en ocasiones con la exigencia de pagos abusivos de dividendos que comprometen la capacidad financiera de la empresa para competir adecuadamente, olvidando la necesidad moral de invertir que tiene el capitalista. En muchas empresas, la relación con los accionistas se presenta, sorprendentemente, como la única problemática esencial de Responsabilidad Social.

Cuidado con las empresas "de mucho éxito", cuyos Directivos cobran sueldos desorbitados y que salen a menudo en los medios de comunicación, para hacer alarde de su buena gestión, sus resultados del 300%, o sus estándares de buen gobierno. Es un buen consejo que, en la medida que pueda, se aparte de ellas, porque estos Directivos utilizan la empresa para su progreso personal.

c) Los Clientes exigen, por su parte, primero una publicidad en la que se diga la verdad, y, segundo, que efectivamente los productos y servicios respondan realmente a lo que se está diciendo. Otra vez la casuística vuelve a multiplicarse: precios, condiciones de entrega, quejas, reclamaciones, ética de ventas, etc…

d) Proveedores con los que se debe mantener una relación cordial y de exigencia mutua de responsabilidades y calidad. Sin embargo, tampoco es raro aquí caer en temas de comisiones ilegales, regalos injustificados y corrupción en general; o en el otro extremo, hacer una presión excesivamente injusta, abusando de la posición de fuerza.

e) El impacto medioambiental es quizá el concepto más directamente vinculado habitualmente a la Responsabilidad Social de la Empresa. (También en ocasiones el único). Por ejemplo, repercusiones sobre los vecinos en ruidos, malos olores, vertidos contaminantes o peligrosos, influencias de proximidad nocivas, desperdicios, crear atascos de tráfico, etc. Solucionar estas problemáticas puede exigir, en ocasiones, inversiones cuantiosas, y necesita un Equipo de Dirección altamente competente para prever la situación, pues cuando se plantea, ya es tarde. Las formas pueden ser muchísimas. Por citar una cualquiera, piénsese en una empresa de tamaño medio ubicada en un pueblo en el que suministra la mayor parte del empleo.

En este punto es importante observar la diferencia entre un Equipo Directivo mediocre y uno profesional. El mediocre se limita a cumplir con la ley (si es que la cumple); considera que la persona vale por lo que tiene, no por lo que es; aspira solamente al dinero; si es posible, engaña al Cliente; si a un empleado, después de 30 años de trabajar bien hay que despedirle, se le despide, o incluso se le vende al mejor postor; no está dispuesto a pagar "impuestos no legislados" aunque contamine. (Con lo que luego pondrá el grito en el cielo ante la legislación que venga, que será excesivamente restrictiva).

Un Equipo Directivo profesional ejerce un liderazgo responsable; no se conforma con cumplir la ley, sino que respeta la dignidad de las personas con todo lo que eso significa; se da cuenta que la legalidad se puede imponer por la fuerza, pero la moralidad no; logra trabajo en equipo y supera el individualismo, ya que no existen personalismos ni protagonismos corruptos; ha creado una Comunidad de Personas, que se dice pronto.

f) Otro entorno fundamental es la sociedad en general. ¿No son también nuestros vecinos las víctimas del maremoto de Asia, los inmigrantes, los enfermos de sida, las víctimas de la guerra o los niños abandonados? Desde nuestro punto de vista, aquí el consejo fundamental es que la empresa, como empresa, apoye económicamente y con benevolencia a las ONG especializadas.
Una empresa bastante tiene con entender su propio negocio y hacerlo evolucionar.
El Directivo y profesional de la empresa, en el ámbito personal puede hacer lo mismo o, lo que podría ser mejor, convertirse en un voluntario para ayudar desinteresadamente en una ONG unas horas a la semana. Como dijo alguien, en su lecho de muerte nadie pensará "tendría que haber pasado más horas en el trabajo".

g) Incluso hasta con los competidores debe uno actuar correctamente sin incurrir en competencia desleal.

h) Y, para acabar con esta lista que no pretende abarcar todas las áreas de Responsabilidad Social, también debe mantenerse una relación honesta con los distintos organismos públicos debidos en cada caso: Hacienda, Trabajo, Seguridad Social …

1.5. - Vuelta a los orígenes.

Procede ahora la siguiente pregunta y piense la respuesta, por favor, antes de seguir leyendo: ¿Es suficiente para ser Socialmente Responsable que una empresa produzca y distribuya correctamente un buen producto y un servicio de calidad con un buen precio, respetando el entorno, obteniendo un beneficio justo e informando bien al accionista?

La respuesta correcta es no, porque falta el elemento primordial que es por donde empieza la Responsabilidad Social. La pregunta olvida al propio empleado como si fuera un elemento indiferente.

Para ser una Comunidad de Personas, la empresa debe minimizar el sistema de Mando y Control (que tan buen resultado dio en épocas pasadas) para desarrollar fuertemente mecanismos de confianza, compromiso, responsabilidad y educación en virtudes.

Una mejora de la calidad de vida y el suministro de mejores productos y servicios supone una mejora de la mentalidad y conocimientos de los propios empleados. El buen Directivo gestiona hombres libres y responsables, ya que carece de interés gestionar esclavos, que es lo que ocurre ante simples compromisos a corto plazo, llenos de la patología organizativa habitual.

Los utilitaristas y pragmáticos dan prioridad a las cosas sobre las personas. Confunden los fines con los medios; crean una Cultura de Miedo que origina individualismos y hace difícil pensar en la Responsabilidad Social y en el bien común; y así es como la empresa deja de ser la escuela de solidaridad que hoy día se está reclamando a gritos.

1.6. - La falsa y la verdadera solución.

La falsa solución, muy en boga hoy día, está en la búsqueda de la piedra filosofal; el atajo, el apaño, el truco, la fórmula del éxito fácil, todo lo que da paso al individualismo. Tampoco está la solución en el dominio de nuevas técnicas, tecnologías o procesos; y casi ni aún siquiera en el aprovechamiento de las oportunidades. Una empresa triunfa realmente cuando comunica al entorno su propio carácter; pero nadie transmite lo que no tiene; sólo lo que tiene. El desafío real que se le plantea sobre todo a la empresa es a nivel del propio espíritu; siendo esta consideración más práctica de lo que puede parecer.

Por ello, la solución está en desarrollar un carácter mediante la interiorización de hábitos, empezando por todos y cada uno de los miembros del Equipo Directivo. Hasta la felicidad es cuestión de hábitos. Hace 80 años Fayol dijo, acertadamente para entonces, que las funciones directivas eran Planificar – Organizar – Dirigir y Controlar. Hoy día las cosas han cambiado y tras la experiencia de 20 años formando y desarrollando Equipos Directivos, creemos que la esencia de la función directiva es crear una Cultura de Responsabilidad y Confianza que facilite el autodesarrollo de nuestros 8 Hábitos Clave.

Para el primer planteamiento económico – racional, los hábitos de la Información y de la Misión y Estrategia. Para el segundo planteamiento de la dignidad de la persona, los de Comunicación y Trabajo en Equipo. Para los del tercero de orden y estabilidad, los de los Resultados y la Delegación. Y para el cuarto planteamiento del cambio, los hábitos del Aprendizaje y la Innovación.

Estos 8 Hábitos son necesarios simultáneamente, por distintas razones, para el ejercicio de un liderazgo activo, que ponga al Cliente en el centro de la escena, porque convierte a la empresa en una Comunidad de Personas y asegura así la Responsabilidad Social a la que debe hacer frente.

Idea 2ª
El Entorno de la Empresa en el Tercer Milenio

Congresos Universitarios en Perú y México

2007-11-03T18:20:00.000+01:00

Universidad de San Agustín de Arequipa, Perú.

Con algunas de las organizadoras del evento y con el Profesor Menahem Belilty.

Universidad Kino, Sonora, México.

Con los organizadores del evento.

10 Mentiras del Management

2007-10-29T18:02:00.000+01:00

1. La finalidad de la empresa es ganar dinero.

2. El éxito está en cumplir con los objetivos.

3. El Management es una ciencia de gestión neutra que no conlleva ningún tipo de antropología o filosofía que la fundamente.

4. Ser siempre ético, en todas las situaciones, es imposible. La ley es lo mínimo exigible.

5. Se puede motivar a todo el mundo, el dinero es el principal motivador.

6. El tiempo se gestiona y se administra.

7. La tecnología es el único recurso eficaz para la empresa y garantía de su éxito futuro.

8. La comunicación perfecta es posible.

9. La proactividad significa iniciativa.

10. El management es una ciencia compleja.

¿Qué significa ser persona?

2007-10-28T11:52:00.000+01:00

Cada persona es alguien único en la especie humana. Irrepetible, no intercambiable y no reducible a nada que no sea él mismo.

El individuo es superior a la especie y tiene intimidad, argumento, libertad y diálogo.

La persona es un fin en sí misma y mantiene toda su dignidad al margen de cuáles sean sus circunstancias.

Puede y debe superar el espacio, el tiempo, superarse a sí misma, espiritualizar la materia y hacer cosas superiores a ella.

Tiene cuerpo, conocimientos, capacidades, posesiones y hábitos que reflejan su ser y que a través de ellos se modifica y se perfecciona a sí misma, se hace más libre y más persona.

I Foro del Bienestar al Bienser, Comfamiliar Afidro, Bogotá Colombia.

2007-10-27T13:01:00.000+02:00

I Foro del Bienestar al Bienser, Comfamiliar Afidro, Bogotá Colombia.

Junto al Profesor Manfred Max-Neef. creador de Economía Descalza y Economía a Escala Humana, Profesor Alejandro Larreamendy Joerns y organizadores del Foro.

El guión de tu vida, ¿quién lo escribe?

2007-10-21T11:33:00.000+02:00

Hace ya tres años, conocí a una persona que siempre que se le planteaba una oportunidad de cambiar determinadas situaciones o de realizar acciones concretas en beneficio de otras personas, la primera pregunta que realizaba era “¿cuándo?” Y empezaba un plan de acción.

Las personas de éxito hacen las cosas que no les gusta hacer a las que fracasan (M.Gray)

¿De qué depende el comportamiento de las personas? Con esta pregunta empiezo muchos de los seminarios que imparto. Respuestas se dan muchas y variadas, por ejemplo depende del carácter, de la personalidad, de la educación y formación, de la cultura, del ambiente exterior, de la autoestima, de los intereses, etc.

Todo este conjunto de razones conforman nuestra mentalidad y nuestra mentalidad nos da una visión concreta de la realidad. Esa forma de ver, ¿está determinada en mis genes, por así decirlo, o es de libre elección? Sabiendo que existen grados de un extremo a otro, ¿vemos el mundo como una fiesta o como un lugar de sufrimiento? Hasta aquí para la reflexión personal.

La proactividad es lo contrario a la reactividad y no tiene nada que ver con la actividad o activismo. Ser proactivo no significa tener que estar siempre haciendo cosas. A veces se relaciona la proactividad con la iniciativa, pero aunque guardan cierta relación en un sentido determinado, no es lo mismo.

El proactivo provoca que las cosas sucedan. No espera que sucedan por sí mismas o que alguien se ocupe de ellas.

La proactividad significa que somos responsables de nuestros actos, pues tenemos la posibilidad de elegir cómo actuar, o, por lo menos, de elegir la actitud que deseamos frente a los acontecimientos que se nos imponen. En nuestro interior podemos decidir el modo en que nos afectan los acontecimientos. Nos pueden arrebatar la libertad exterior, pero nunca la interior (Viktor E. Frankl)

El reactivo emite una respuesta ante un estímulo sin esperar que intermedie la voluntad (como los experimentos de Pavlov) La persona reactiva se expresa de la siguiente manera: “hay personas que me sacan de mis casillas” o “hay situaciones que me ponen nervioso.” De esta forma le viven la vida, no la vive por sí mismo.

¿Quién escribe el guión de mi vida? ¿Soy yo el guionista o soy un actor de un papel que otro escribe por mí? Las circunstancias y las personas hacen que el reactivo baile al son que otra gente toca. Todo reactivo echa la culpa de lo que le pasa a las circunstancias u otras personas.

El proactivo, ante un estímulo concreto (una situación o una persona), tiene la libertad y siente la responsabilidad de elegir sus reacciones.

Éstas pueden ser muchas y muy variadas. La gente proactiva ejercita cuatro dones que tenemos los hombres: el autodistanciamiento (examinamos nuestros pensamientos, estados de ánimo, actitudes y acciones, podemos vernos desde fuera), la creatividad (salimos de los patrones y normas establecidas para ver más allá, dando soluciones válidas), la conciencia (distinguimos entre lo bueno y lo malo, buscando la integridad personal) y la voluntad (independencia de la influencia externa)

Este comportamiento está enlazado con la asertividad, que significa ser capaz de expresar mis emociones, sentimientos, opiniones, creencias con libertad, en el momento adecuado y de una manera correcta.

El proactivo si quiere decir NO, lo hace. Si quiere decir SÍ, también. Si quiere pedir un favor, criticar determinada acción o actitud, decir una palabra de aliento o de apoyo, lo hace, y si no quiere, no lo hace. En ningún momento se siente obligado por quedar bien, el qué dirán, las presiones emocionales, etc.

A veces nos enfrentamos a las dificultades de la vida o del trabajo, existen personas que nos hacen chantaje o soborno emocional, y hay situaciones que desde muy pequeños hemos evitado.

Por eso ser proactivo al cien por cien no es fácil, diría que imposible. Creo que es posible cierto grado de proactividad y de elección, pero como seres imperfectos, erramos y debemos darnos ese derecho, el de equivocarnos y saber que ante ciertas cosas sí somos reactivos y no pasa nada.

También existen vivencias que se nos imponen aunque no queramos, personas con las que, queramos o no, tenemos que tratar, enfermedades, desgracias personales, etc., nos queda la libertad interior de elegir nuestra actitud ante estos acontecimientos.

Es cierto que el proactivo puede cambiar muchas situaciones al darse cuenta de que su responsabilidad no la pierde.

Ante todas nuestras preocupaciones que nos comen la vida, la proactividad nos ayudará a buscar la solución adecuada. La reactividad nos inmovilizará ante ellas o nos dejará el sentimiento de que no podemos hacer nada, sólo rendirnos.

El proactivo aumenta su influencia sobre las preocupaciones y busca otras rutas válidas para salir del paso. Pero la realidad es que nunca podremos llegar a anular nuestras preocupaciones. Siempre serán más que donde podemos llegar a influir, pues nos preocupa el ozono, la economía mundial, que nuestros hijos no vayan a determinados sitios, que se solucione el problema de las drogas, etc. Nuestro círculo de influencia nunca podrá abarcar el círculo de preocupación.

La vida o se fundamenta en certezas, o naufragamos ante en vaivén de los sentimientos. Los sentimientos son buenos, pero no deben transformarse en el anclaje de la vida. Porque hoy me siento bien, pero quizá mañana no.

Cuando tenemos la certeza de que queremos a alguien y esa persona también nos quiere, no importan las dificultades que tengamos que sufrir juntos. Pero como fundamente la relación en el sentimiento de que ahora estoy bien contigo… ¿qué pasará si mañana estoy mal?

No está fuera de nosotros el problema, sino que nosotros somos parte del problema, si así lo vemos, buscaremos la solución y nuestro círculo de influencia se ampliará. El cambio se realiza de dentro hacia fuera.

Una vez escuché una frase que me dio muchas esperanzas ante problemas que creía difíciles: lo imposible, muchas veces, es lo que nunca se ha intentado,creo que es muy válida.

(Artículo de hace dos años que tuvo una gran acogida entre los lectores de varios medios de comunicación)

Sergio Cardona Patau

Pymevisión, Evento para la pequeña y mediana empresa en Argentina, 2007

2007-10-20T12:39:00.000+02:00

Si no tuvieras miedo, ¿qué harías hoy?

2007-02-23T14:51:00.000+01:00

Si no tuvieras miedo, ¿qué harías hoy?

Le despidieron. La verdad es que había cometido un error, siendo demasiado imprudente con un cliente. El cliente no volvió, y puso una fuerte reclamación a la empresa. Ahora, Juan se encontraba en la calle, casado y con un niño recién nacido. ¿Qué haría? ¿Dónde iría? ¿En qué trabajaría? No se lo esperaba.

Es la historia de un amigo. Pero es la historia de otras muchas personas que, por azar, por buscarlo o por golpe del destino, cambian de rumbo en la vida.

La reflexión que hizo Juan fue sencilla y, a la vez, profunda. Nunca le había gustado su trabajo. Era muy costoso para él tener que dirigirse diariamente a su oficina. Muchas veces soñaba con cambiar de profesión. Pero el miedo le paralizó siempre. ¿Qué pasaría con la hipoteca? ¿Cómo se ganaría la vida? ¿Ahora, qué le dejaría a su hijo? Sin embargo, siempre había pensado en cambiar. Se planteó realmente ¿qué hubiera hecho de su vida de no haber tenido miedo?.

Ahora, después de perderlo todo, buscarse la vida se imponía forzosamente. Así que consideró el cambio, no como la posibilidad de perder algo valioso anteriormente, sino como la oportunidad de ganar mucho más. De manera que invirtió sus ahorros en el negocio de sus sueños. Y, como resultado, recuperó su dinero, su vigor y su vida.

No hay que esperar a que los cambios se nos impongan inevitablemente. Hay que adelantarse. La pregunta fundamental que Juan se hizo es: ¿Qué haría yo si no tuviera miedo?.

Empezamos a cambiar cuando somos capaces de reírnos de nosotros mismos, de lo que hacemos mal y de nuestra situación pasada o actual, de nuestros miedos. El reírse de uno mismo es una de las terapias más recomendadas en nuestros días, incluso tiene efectos curativos y psicológicos positivos de mejora, probados sobre ciertas obsesiones y miedos (Viktor E. Frankl, con su paradoja intencional, los describe magníficamente).

Nos aferramos a nuestros hábitos porque funcionan más o menos. Si embargo, las viejas convicciones y creencias no nos conducen a una situación mejor. Hay que atreverse a cambiar, incluso en los momentos de éxito y clímax profesional. Y precisamente es en esos instantes cuando más se gana con el cambio.

Si el repetir el mismo comportamiento lleva a los mismo resultados, y éstos no nos satisfacen, ¿por qué seguimos haciendo lo mismo una y otra vez?.

La vida es muy simple. En cuanto cambia la situación, cambian las oportunidades y, con ellas, cambia la persona.

Es bueno imaginarse en una situación mejor, pues siempre cabe una situación mejor. Ayuda a que provoquemos los cambios que necesitamos y hace que el cambio tenga más posibilidades de éxito.

Es la profecía que se autocumple. El miedo genera aquello que se teme. Cuanto más se tema el fracaso, más cerca nos encontramos de él. El mayor inhibidor del cambio se localiza en uno mismo. No significa que pensar en el éxito haga que lo obtengamos. Pero nos sitúa en una actitud ventajosa. Hemos recorrido mitad del camino, ahora queda hacerlo posible.

Las cosas no necesitan ser complicadas. Detectar los pequeños cambios nos preparan para el gran cambio. Juan tenía que haber detectado que no le gustaba el trabajo, que no disfrutaba, lo cual es peor aún, que eso repercutía en su rendimiento, en sus resultados profesionales, en su trato personal con los clientes, jefes, compañeros, etc.

La vida es riesgo, se hace necesario disfrutar de la aventura. Ahora bien, no todos los temores son malos, pues nos preservan de los peligros verdaderos. Gustar de la aventura no significa estrellarse.

Simplemente el cambio ocurre. En nuestras vidas, en nuestro trabajo, en las organizaciones, en las relaciones personales, en la política, en la economía, en la sociedad. Sólo hay que estar preparado. Para preverlo conviene estar atento continuamente a los signos externos. Cuanto antes nos olvidemos de las situaciones pasadas, antes nos acoplaremos a las nuevas.

La norma primera es : ¡Cambia, muévete!! Sin importar lo que digan. Como le dice Don Quijote a Sancho: “¿Ladran, Sancho? Eso significa que cabalgamos” ¡Disfruta del cambio!.

Sólo existen tres posibilidades: cambiar con el cambio, adaptarse una vez que haya ocurrido o quedarse inmóvil y hundirse como el Titanic (saludando orgullosos, pero al final nos quedamos fríos e inmóviles en el fondo del océano).

Hay personas que se creen con derechos en esta vida y cuando se los quitan, piensan que son víctimas del destino o de la mala fe de los otros o de una conspiración o de lo que fuera, y les echan las culpas a los demás, a la situación o circunstancias. El problema, piensan, se encuentra fuera de ellos, cuando precisamente son ellos el problema.

Pensar que tú eres el problema es el primer paso para darte una oportunidad y encontrar una solución, quizá única, de desarrollo.

¿De qué comportamientos, actitudes o cosas, las que fueren, necesitamos desprendernos y hacia dónde tenemos que seguir avanzando?.

Cambiar puede significar sencillamente tener otra relación en la misma situación o con la misa persona. Siempre tenemos la libertad última de elegir nuestra actitud ante los acontecimientos de la vida.

Padres e hijos en la misma empresa

2007-01-08T22:03:00.000+01:00

Padres e Hijos en la misma empresa.

25 puntos críticos

“Haz como te digo, hijo mío, porque tengo muchos años en el negocio y yo sé cómo se hace. Además, es el consejo de un padre que quiere lo mejor para su hijo, es decir, para ti...” me dijo ayer mi “jefe” sonriendo... (testimonio real de un miembro de una empresa familiar)

Cuando en una misma empresa trabajan padres e hijos, las relaciones profesionales se mezclan con las familiares y a la vez que tienes un jefe tienes un padre o una madre. Acabas hablando de la empresa familiar en los bautizos, en las bodas y en los acontecimientos sociales. ¿Dónde está la frontera de lo familiar y lo profesional?

Si hablamos tanto de la importancia de pasar del tipo de empresa de Mando y Control (Cultura de Miedo) a la de Confianza y Responsabilidad (Cultura de Confianza), precisamente en los negocios familiares debe estar más claro este cambio. El peligro es que los padres quieran controlarlo todo y vean al hijo de 40 años con un MBA como el niño que siempre ha sido para ellos.

Las emociones se enfrentan a las razones de empresa y... ¿cuál ha de prevalecer?

¿Cómo manejar estas emociones en la empresa familiar? ¿Cómo deben ser las relaciones padres – hijos en la misma? ¿Qué evitar? ¿Qué hacer? He aquí 25 puntos críticos que nos pueden ayudar a reflexionar.

1. La familia da segundas oportunidades, pero ¿y la empresa?

La familia es lo que hacemos de ella. No hay normas fijas, excepto las que impongamos y aceptemos nosotros para su construcción. Lo bueno de toda familia es que es un lugar en donde soy amado por ser quien soy, no por lo que aporto o hago, por eso siempre hay segundas oportunidades. Creo en las segundas oportunidades en la familia. Nos hacen sentirnos amados y emocionalmente estables.
La pregunta es si es posible una segunda oportunidad en una empresa para un trabajador negligente e irresponsable... ¿y si es mi hijo o hija, padre o madre? ¿Es mejor es que busque otro sitio en el que desarrollar sus habilidades profesionales?

2. Creer en uno mismo y tener seguridad personal.

Verse bien a uno mismo y a su familia es lo que más ayuda en las relaciones y en la comunicación entre todos. La familia no es un examen, no hay resultados que alcanzar. Sin embargo... en la empresa sí. ¿Fracasa como hijo o hija quien no alcanza los resultados como empleado? Nunca.
Los hijos que los padres hacen dependientes encuentran fácilmente un puesto en el negocio. Pero la persona que sea más dependiente, necesita de cierta independencia. Es necesario que encuentre la manera de vivir que satisfaga sus deseos, sintiéndose escuchado y valorado, aunque eso signifique que se busque la vida fuera del negocio. No es imprescindible que todos estemos en la misma empresa familiar.

3. Continúe con sus metas personales.

Todos tenemos sueños, muchos sueños, diversos, grandes, personales, ¿los ha dejado aparte o los ha desechado para dedicarse a la empresa familiar? Si es así, quizá vea al negocio familiar como una barrera hacia su triunfo personal, su enemigo. ¡No esconda sus objetivos para sacarlos años después y mirarlos con añoranza! Ya han quedado anticuados y le harán desilusionarse, incluso renegar de su suerte.
Las metas deben adaptarse a la vida que va teniendo y a sus prioridades, sin ser abandonadas nunca, sin embargo acepte que cambian con las nuevas oportunidades de la vida. Si su meta personal no pasa por el negocio familiar, no lo dude, no es su sitio.

4. La historia familiar.

Estar orgulloso de la vida familiar es bueno, incluso contarla y buscar los ancestros y antepasados. Es nuestro camino hacia el éxito y no podemos renegar de esta historia. Compartir esa historia es estrechar y fortalecer los lazos y las relaciones entre todos.
La empresa familiar tiene unos fundadores, unos objetivos, una misión y una historia interesante para tener en cuenta siempre. No se esconda de la familia.

5. Los padres son fundamentos, no muros.

Los hijos e hijas, automáticamente, se comparan con los padres. Al principio, de niños, los progenitores son héroes para ellos, hasta que descubren sus debilidades, siempre hay una comparación. Es frustrante ver que no se llega a los estándares marcados por los hijos, o superarlos. Los padres, son eso, padres, quienes han dado la vida a los hijos y son amados por sí mismos, no por lo que hacen o aportan. Son el fundamento de nuestra vida, pero no muros, paredes, barreras para el éxito de sus hijos.
Un padre o una madre no puede empeñarse en hacer de un hijo o hija lo que no es.
Como padre evite marcar un estándar al hijo o hija. Como hijo o hija no acepte comparaciones.

6. Deber y querer son lo mismo.

Deber y querer son dos cosas bien distintas. Muchas veces triunfa el querer sobre el deber. En la familia ocurre que si triunfa lo que quiero hacer, destruyo la familia. Mejor es intentar unificar el querer con el deber, este equilibrio difícil aumentará nuestra satisfacción familiar.
Sin embargo de cara a fuera, no es bueno confundir este querer con el deber. No debo a toda costa formar parte del negocio familiar, si no es lo que quiero. Que se me imponga el argumento de que trabajar en la empresa es lo que debo hacer y debo querer hacer, es, cuanto menos, un argumento con cierto chantaje emocional.

7. Perdonar no es disculpar.

Equivocarse es humano, pero el perdón sincero surge del amor. Una disculpa es muy pobre para una relación de familia. La disculpa hace que los errores parezcan más graves de lo que son, y al final es sólo eso, un error. Entre miembros de la misma sangre, perdonemos, no nos disculpemos pobremente.

8. La fatiga y los celos son enemigos de las relaciones.

Cuando uno se siente fatigado, las relaciones siempre se deterioran. Usted no compite con nadie de la familia. Trátese bien a sí mismo, esto enlaza con el principio segundo de verse adecuadamente.
Estar molesto es contagioso, el comportamiento se contagia, este principio fundamental humano se cumple. Aunque uno no es responsable del estado de ánimo, las personas que nos rodean se sienten vulnerables y preocupadas ante este problema que me preocupa. Estar molesto no significa que la familia se derrumba o que me voy a ir del negocio familiar.
Tampoco los celos sirven ¿porqué se quiere más a ella o a él que a mí?, ¿porqué no nos llevamos tan bien como la familia vecina? Somos seres humanos con sentimientos de competitividad, cuestionamos continuamente nuestra situación con respecto a los demás. Vea estos sentimientos como lo que son, faltas de seguridad, y luego vuelva a la realidad.

9. Fomentar la constancia.

La familia fomenta el esfuerzo, sin mirar al resultado, lo que cuenta es que se muestre interés. Hay que ser constante en nuestro amor y en nuestros esfuerzos para que todos estemos bien, aunque luego el resultado sea pobre.
Esto es educar en valores: el valor de la constancia, del esfuerzo, la virtud de la fortaleza, etc... Sin embargo en la empresa lo que cuenta es el resultado, si se alcanzan los objetivos, se está bien, si no, no. ¿Qué prima en la empresa familiar?

10. Ser justo.

En una empresa siempre se dice que un jefe debe tener la razón y la fuerza. Las dos deben estar en su poder, si pierde una, sólo con la otra no vale. Una fuerza irracional es absurda, tanto como una razón impotente.
Pero ¿qué pasa en la familia cuando sólo se busca tener razón? En la familia hay diferencias entre todos, ¿qué es lo prioritario? ¿Tener las respuestas correctas para todo? Ser justo implica escuchar a todos desde la perspectiva de cada uno.

11. Los retos.

Toda familia tiene retos que afrontar, más aún cuando además tienen el mismo negocio del que todos viven. Los retos son distintos a otras empresas o familias. Pero son sólo eso, desafíos que nos llaman a que los afrontemos según lo que somos.

12. Competencia entre generaciones.

Nuestros mayores hacían las cosas distintas a nosotros, y a veces escuchamos que incluso mejor. Pero ni usted ni yo competimos con nuestros abuelos ni con nuestros padres para ver quién es mejor en el negocio familiar.
Sé que es automático, es humano competir. Hay que observar el pasado con objetividad y aprender de él sin juzgarlo ni juzgarnos. No ser románticos “cualquier tiempo pasado fue mejor”, ni pesimistas. No compitamos con el pasado, no puede ganarse.
La competencia produce pérdidas, el amor se reemplaza por un sistema de evaluación basado en el rendimiento y en quién gana o aporta más. Sólo producimos rivalidades y desconfianza. ¡Rompa esa dinámica!
Las generaciones que vienen hacen más jóvenes a los padres y abuelos. Para tiempos nuevos, soluciones nuevas con sangre nueva.

13. Las expectativas.

Todos tenemos en nuestra mente la imagen del hijo y de la hija, del padre o de la madre perfectos, ideales. Cómo sería su personalidad, sus intereses, sus metas y logros los tenemos claros. Pero no se ajusta la realidad a estos sueños, y además imponerlos es el error más grande que podemos hacer como personas. Hemos de apoyar a nuestros familiares tal y como son, como individuos distintos a nosotros, gracias a Dios, y que deben seguir la imagen que ellos tienen de sí mismos.
No somos perfectos, pero eso no significa que deba bajar mis expectativas, deben mantenerse altas para que todos crezcamos.
Tener expectativas grandes en un hijo o una hija, sólo porque trabaja para usted, es una presión tan grande que puede explotar por algún lado. No es más que otro profesional que deberá cumplir con su trabajo satisfactoriamente.

14. La comunicación.

Abrirnos a los problemas y a las conversaciones difíciles harán que la familia estreche lazos. Hay que conversar desde los sentimientos, esto no es normal en las empresas, pero sí en las familias. Siempre desde el respeto.

15. Cada persona es distinta. Las relaciones personales. Respeto.

Cada persona participa en la relación empresarial a su manera. Cada uno habla distinto y sus conversaciones son distintas. Hablar en libertad es la base de la comunicación. Sin embargo, pensar igual es no pensar mucho y si siete piensan lo mismo seis sobran en el negocio. Las diferencias son la oportunidad de mejorar todo y de enriquecernos todos. Si alguien aborda un problema o asunto distinto a usted, no piense que su compromiso es menor o no se entera, quizá se haya dado cuenta de datos que usted pasó por alto o símplemente lo ve de otra manera.
Cuando en una familia los integrantes se tratan con cariño, comprensión, dedicación, se escuchan y hay respeto, se está enseñando a tratar a las personas de fuera del negocio familiar también. Es una escuela de relaciones humanas. Llega un momento que se trata igual a los integrantes de la familia que a los demás trabajadores del negocio.
Por eso la puntualidad y el vestir adecuadamente, incluso entre familiares, no sólo en la empresa, es signo de respeto hacia todos. Cuando uno comparte buenos sentimientos y da apoyo, eso redunda en bondad hacia él mismo. Lo mismo la familia, cuando la familia hace algo bueno, lo bueno vuelve a ella.
La satisfacción en el trabajo es por el trabajo en sí, no por las relaciones familiares ni por la necesidad de la familia. Téngalo en cuenta cuando decida sobre su carrera.

16. No se trata de popularidad. No ponga un orden familiar de nacimiento o predilección en la empresa.

¿Está el primogénito predestinado? ¿Tiene que ser necesariamente el varón el que de continuidad a la empresa? En las cosas importantes de la vida no hay preferencias. La familia no es una democracia en donde cuente el voto, no hay concursos de popularidad tampoco. Quizá ciertas decisiones no son populares, pero hay que tomarlas. Hay que seguir lo mejor para la familia y el negocio familiar.

17. Las tradiciones.

Las pequeñas tradiciones que tenían ya nuestros abuelos es significativo seguirlas, unen a la familia en torno a un núcleo y a una identidad propia, ayuda a que los pequeños aprendan quiénes son y cuáles son las relaciones entre todos. Crear tradiciones o hábitos, pequeñas costumbres, incluso en el negocio es bueno, siempre que no se transmitan de forma rígida, y que no estén en contra de los valores y necesidades personales, unirá mucho más a todos.

18. El dinero.

No importa quién gane más dinero o quién sea el mejor vendedor. Hemos dicho que no hay competencia ni resultados dentro de la familia. La familia no es un negocio, el negocio es de la familia, nunca al revés. Un miembro de la familia puede ser jerárquicamente superior a otro, o ganar más dinero dentro de la Empresa, pero no por ello es más importante dentro de la familia. Todo lo que beneficie a la familia es bueno, lo demás no.
Eso sí, las cuentas en la familia, igual que entre los amigos, tienen que estar muy claras.

19. Definición de empresa.

Los padres muchas veces esperan que los hijos reproduzcan exactamente la familia que ellos hicieron, pero los tiempos cambian. Lo mismo que las empresas y los negocios, seguir un negocio tal y como lo fundó el padre es quedarse obsoleto. Las empresas cambian con los tiempos. No es un insulto a la competencia del fundador o fundadora el cambiar el estilo, la estrategia o la línea de negocio.

20. La rigidez.

Hay que dar cabida a las ideas, creencias, intereses y personalidades distintas. La rigidez aísla. Imponer criterios es un insulto y un ataque a la individualidad. Hay que tener ideas propias y ser creativo, mantener la propia perspectiva y escuchar para integrar. Sólo así se construye el futuro empresarial.

21. No hay porqué estar juntos hasta el final.

No tiene sentido continuar en un negocio para el que no se ha nacido y para el que no se tiene pasión. Es mejor salir cuanto antes, si no es así será causa de dolor y frustración entre todos los integrantes de la familia y los ajenos a ella que colaboren con el proyecto de empresa. Las personas se recuperarán antes del fracaso de la no continuación en el negocio familiar, que de una relación en continuo deterioro que no tiene final.
Estar bastante tiempo con la familia está bien, estar siempre juntos puede reducir la satisfacción de disfrutar los tiempos que están juntos. La vida familiar que excluye lo demás, agobia. Y tener el negocio en el que están todos metidos, es un peligro potencial.

22. La protección de los hijos.

Proteger a los hijos es loable. Sobreproteger de todo lo desagradable que pueda ocurrir los deja mal preparados para afrontar la realidad de la vida. Lo negativo abruma al hijo sobreprotegido. Dé pie a que todos tomen sus propias decisiones y a que se puedan equivocar. La familia da segundas oportunidades, como dice el primer punto, pero a veces la oportunidad buena es dejar que los hijos desarrollen su propia vida por otros derroteros.

23. La experiencia no se impone.

Los padres, obviamente, tienen una experiencia no comparable a la de los hijos, experiencia a veces de veinte o más años de vida. Es muy útil ciertamente el poder recurrir a esa experiencia para salir de apuros concretos. Pero para los padres muchas veces los mayores expertos son ellos en todo lo que se refiere a su familia y negocio. Otras opiniones son importantes, y más si proceden de los hijos.
En el caso de que realmente el que tiene más experiencia tenga razón, es importante que sepa que “nadie escarmienta en cabeza ajena” y los hijos tienen que aprender por ellos mismos cosas que los padres ya saben por propia experiencia, e incluso puede que sus conclusiones sean diferentes. Téngalo en cuenta también.

24. Las emociones.

Cuando tenemos una discusión fuerte con un ser querido, los detalles dolorosos los recordamos con intensidad, aunque haya olvidado las razones de cada posición. Las emociones negativas duran más tiempo que el tema de discusión.
Familia y negocio funcionan de formas distintas, es por eso que tantos negocios familiares al final no siguen adelante, porque los hijos lo hacen fracasar o porque los hijos deciden por otros trabajos. El fracaso del negocio familiar, no es el fracaso de la familia. Cuide las emociones en la familia y entre los miembros de su familia en el negocio, afectará directamente al rendimiento.

25. Finalmente la elección es personal.

Habrá momentos en que sienta el negocio familiar como una carga. Saber esto puede hacer que se sienta culpable y que es una obligación seguir con ello. Todo lo que hace por la familia es elección suya. Puede que no sea agradable tomar ciertas decisiones, pero al final por el bien de todos puede que no venga mal tomar cierta distancia para quizá en un futuro volver, con mayor experiencia. A veces es muy bueno trabajar fuera.
Es su decisión.